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"Avec la transformation digitale, tous les repères du management sont chamboulés" expliquent Marguerite Descamps et Frédéric Petitbon

Christophe Bys

Publié le

Marguerite Descamps et Frédéric Petitbon sont consultants chez PWC. Ils publient avec Julie Bastianutti "Managers : libérez, délivrez... surveillez ?" aux éditions du Cherche midi. Outre un diagnostic original sur le malaise des managers (un salarié comme un autre, qui lui aussi aimerait bien être plus libre), ils proposent des solutions pour réinventer un management compatible avec les demandes des uns et les exigences des autres. Ils ont répondu à nos questions. 

Avec la transformation digitale, tous les repères du management sont chamboulés expliquent Marguerite Descamps et Frédéric Petitbon © Ed Cherche midi

L’Usine Nouvelle - Vous avez écrit avec Julie Bastianutti "Managers : libérez, délivrez... surveillez?" où vous vous inquiétez de la situation actuelle des managers. Y'avait-il urgence à agir ? 

Marguerite Descamps : Nous avons observé de vraies tensions sur les managers intermédiaires. D’un côté, ils doivent faire face à l’injonction à la liberté de leurs équipes. Tout un discours est tenu autour de l’autonomisation, la responsabilisation des individus dans l’entreprise. De l’autre, on leur demande d’appliquer des règles et des process, de tenir des objectifs ou encore de s’occuper du bien-être de l’équipe. Il y a comme cela pour les managers intermédiaires de nombreuses demandes contradictoires, alors que si on le leur demandait, on verrait bien qu’eux-aussi aspirent à être plus libres dans leur travail.

Frédéric Petitbon : Tout cela se déroule dans un cadre où l’organisation est de plus en plus éclatée, notamment d’un point de vue spatial, avec de nouveaux modes de management qu’on leur demande d’appliquer qu’il s’agisse du management visuel, agile, des réunions pizzas. Prenez l’exemple de l’entreprise libérée. Le travail d’Isaac Getz a été bienvenu, il a développé une approche très puissante et intéressante. Il a donné un coup de pied salutaire dans la fourmilière. Il a surtout montré qu’un autre modèle d’entreprise est possible. Mais je ne pense pas que ce soit adapté à toutes les entreprises, à tous les managers, à tous les salariés. Un modèle hybride est aussi possible. Si certains modes de management sont adaptés pour une start-up de 50 salariés, je doute qu’il continue à faire l’affaire pour un groupe international.

 

Le titre de votre livre évoque aussi la surveillance. A quoi faîtes-vous référence ?

Marguerite Descamps : Nous avons voulu rappeler que la fonction de contrôle ne peut pas être confondue avec la seule surveillance. Contrôler c’est se donner les moyens de mesurer. Les process internes dans les entreprises sont aussi les garants d’une certaine égalité de traitement entre les salariés. Comme consultante, j’ai travaillé dans une entreprise où le manque de confiance entre les managers et leurs équipes mais aussi entre les personnes était patent et cela était dû à un manque totale d’organisation. Tout le monde était dans le flou. Le flou produit de la perplexité et engendre peu à peu une perte de confiance.

Frédéric Petitbon : à cet égard, il existe de nombreuses tensions liées à la transformation digitale, qui peut justement créer du flou. On ne sait plus où est le "bien" et le "mal". Tous les repères sont chamboulés. Par exemple, la notion de transparence est très ambiguë : avec l’explosion des données, le manager a plus d’informations sur les salariés, mais à quoi vont-elles servir ? A améliorer les conditions de travail ou à surveiller davantage ? C’est la même chose, j’y reviens, avec l’espace de travail qui a complètement éclaté, brouillant tous les repères spatiaux. On ne sait plus où sont les gens qui ignorent où se trouve leur manager dans certains cas. Et je pourrais montrer qu’il en est de même pour la liberté ou le temps.

 

A vous lire et à vous écouter, j’ai l’impression que la crise du management dont vous parlez est d'abord une crise du contrôle. C’est une crise car on sent bien que le vieux mode de contrôle n’est plus adapté mais on n’arrive pas à en trouver un nouveau qui soit pleinement satisfaisant. 

Marguerite Descamps : Le mythe de l’esprit start-up, qui serait synonyme de liberté et de créativité joue un rôle. Il y a une étrange illusion qui consiste à croire que  la Silicon Valley fonctionne sans contrôle, alors que c’est tout le contraire. Il y a une pression très forte sur les résultats. On est toujours sous le regard des autres, les cultures professionnelles sont lourdes. Le salarié qui refuse de participer à la soirée « tireuse à bière » du jeudi soir est mal vu des autres. Mais le contrôle made in start-up n’est pas simplement transposable dans un grand groupe. Les tailles des unes et des autres sont trop différentes, les problématiques ne sont pas les mêmes.

 

Tous les phénomènes que nous évoquons depuis le début de l’interview expliquent-ils la désaffection pour la grande entreprise ?

Frédéric Petitbon : A l’occasion du livre, nous avons rappelé qu’en France, seuls 9,3% des jeunes diplômés souhaitent, en sortie d’école, créer leur entreprise ou rejoindre une start-up, légèrement en retrait des tendances observées au Brésil, au Canada, en Finlande ou en Inde. Les jeunes Français commencent par prendre ce qu’il y a de bon à prendre dans la grande entreprise, puis ils partent tenter leurs chances. Certains créent des start-ups. C’est une bonne chose car s’ils reviennent dans le circuit après, ils ont appris le risque et l’échec, deux attitudes qui n’étaient pas toujours le point fort de nos diplômés de grandes écoles. C’est une manière de vivre de façon amplifiée le droit à l’erreur.

Marguerite Descamps : on a beaucoup parlé de l’envie des jeunes diplômés qui se lancent dans l’artisanat. Les travaux de Denis Monneuse à cet égard sont très intéressants. Ils montrent que cela est en partie lié aux politiques salariales des entreprises. L’écart entre le salaire d’un ouvrier, d’un artisan et d’un cadre s’est réduit. La stagnation salariale des emplois cadres rend à nouveau attractif les métiers de l’artisanat.

 

Votre livre ne se contente pas de dresser un constat. Vous proposez aussi des solutions.       

Frédéric Petitbon : Il n’est pas possible de définir un modèle unique de manager. Nous avons préféré donner des points de repère pour aider chaque manager à trouver sa place. Nous les avons classés en trois catégories : moi et le collaborateur, moi et le collectif de travail, moi et moi. Par exemple, sur le premier point, nous sommes partis du constat que la norme du travail aujourd’hui était toujours le CDI. Nous conseillons aux managers de revenir régulièrement sur le contenu de ses attentes. Le risque est grand qu’une routine s’installe, qu’on soit dans le flou, l’implicite. De même pour nous, un manager doit avoir en tête que son rôle est d’aider à grandir les membres de son équipe, mais aussi de leur apprendre à partir. Le bon manager doit être conscient que les gens ne lui sont pas attachés ad vitam aeternam. Pour un manager, c’est très dangereux de se battre pour garder quelqu’un à tout prix.

Marguerite Descamps : Il y a un effet positif à cette attitude. Un manager qui sait aider à partir aura beaucoup moins de mal à attirer de nouveaux talents. Dans une entreprise mais aussi en dehors avec le développement des réseaux sociaux, cela se sait quand un manager soutient les collaborateurs et les aide à progresser, y compris en dehors de sa zone d’influence. Surtout qu’aider à partir, cela peut être dans un autre service de l’entreprise. Les RH doivent savoir reconnaître ce type de managers, les encourager et les récompenser.

 

Nous n’allons pas reprendre ici l’ensemble de vos propositions. Pensez-vous que si on les applique les managers peuvent retrouver du plaisir à leur fonction ?

Marguerite Descamps : Depuis la sortie du livre, nous avons participé à de nombreuses conférences et cela nous réjouit de voir des managers qui veulent changer. On tend trop à oublier qu’ils sont des salariés comme les autres et qu’ils ont donc les mêmes attentes que leurs collaborateurs. Ils veulent être plus libres, plus autonomes. C’est aussi pour cela qu’ils se sentent perdus. Une étude a montré que les salariés ont plus confiance dans l’avenir de l’entreprise que leurs managers. C’est assez incroyable quand on y réfléchit cinq secondes. Si 68 % des Français font confiance à leur entreprise, moins de 50% des managers en disent autant. De fait, 14% des managers entretiendraient un lien de « défiance » avec elle et 39% se déclareraient comme « attentistes », mi défiants, mi confiants, perdus dans les eaux troubles de l’indécision. Ils constituent dès lors le « capital manquant » des entreprises.  Il y a donc urgence à « réenchanter » leur fonction !

Frédéric Petitbon : je crois aussi que la situation peut changer pour peu qu’on ritualise la vie en entreprise, qu’on recrée du collectif et qu’on explicite les règles. Aujourd’hui, une décision pour peu qu’elle engage la vie professionnelle des salariés ne peut plus être imposée sans explication. Le manager ne doit pas avoir peur de construire de nouvelles règles du jeu. Et s’il peut le faire avec les gens de son équipe, ce n’est pas plus mal.

Pour réussir, il faut sortir de l’idée que la technologie résoudra tout. Le travail de manager pour être réussi et apporter quelque chose aux deux parties doit engendrer de la proximité physique. Un bon manager n’est pas un super calculateur, c’est quelqu’un qu’on voit, qui est là, sait écouter et décider s’il le faut.

 

Pour en savoir plus sur le livre, cliquez ICI

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