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Quotidien des Usines

AUTOMOBILERenault-Nissan : Un pari am bitieuxPour devenir mondial, Renault prend le risque de s'allier à Nissan, en déconfiture financière. Les complémentarités géographiques et de produits sont fortes. Mais la disparité des modèles complique l'exploitation des synergies.

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AUTOMOBILE

Renault-Nissan : Un pari am bitieux

Pour devenir mondial, Renault prend le risque de s'allier à Nissan, en déconfiture financière. Les complémentarités géographiques et de produits sont fortes. Mais la disparité des modèles complique l'exploitation des synergies.



" Ca ne marchera jamais ! " Les places financières auraient-elles repris à leur compte le slogan de la dernière campagne publicitaire de Renault ? Depuis l'annonce, la semaine dernière, d'un rapprochement avec Nissan, l'action du constructeur français a chuté de plus de 10 %. Plusieurs agences de notation financière ont placé Renault sous surveillance. Et, après avoir relégué Nissan au rang de valeur spéculative, Moody's s'est alarmée " des perspectives incertaines, pour Renault, d'un retour sur investissement significatif à court terme ". Et pour cause ! En prenant 35 % du capital de Nissan, Renault se lance dans une opération à haut risque. Le japonais est plombé par un endettement colossal de plus de 200 milliards de francs. Heureusement que les taux d'intérêt sont pour l'instant au plus bas ! Ses pertes auraient doublé en un an, atteignant 1,5 milliard de francs. Et la nébuleuse Nissan n'est pas une mince affaire à gérer ! Le groupe japonais est non seulement constitué d'une constellation de plus de 200 filiales, mais il se révèle aussi lié financièrement à près de 400 sociétés satellites non consolidées dans ses comptes. " La complexité de l'opération est telle qu'elle devrait gommer tous les bénéfices ", assène Michael Cusomano, chercheur au Massachusetts Institute of Technology et auteur d'un livre sur Nissan. " C'est un quitte ou double qu'il faut juger sur le long terme ", tempère Odile Buffet-Bourgat, analyste financière chez CIC Paris. Après l'échec de sa fusion avec Volvo fin 1993, Renault pouvait-il laisser passer cette rare occasion d'acquérir enfin une taille mondiale ? L'an dernier, son P-DG, Louis Schweitzer, avait fixé l'objectif de doubler la production à 4 millions de véhicules d'ici à 2010. En déboursant 35 milliards de francs pour décrocher une participation chez Nissan, Renault pourrait y parvenir dès cette année et rejoindre le peloton de tête des GM, Ford et autres DaimlerChrysler. Quitte à tourner le dos à une stratégie plus prudente fondée sur la croissance interne (voir " L'U. N. " du 10-12-1998). Et quitte à faire passer au second plan la prise de contrôle du roumain Dacia. Car, pour continuer de jouer dans la cour des constructeurs généralistes, Renault n'a d'autre choix que de se trouver des alliés. En restant isolé, il pourrait se révéler à terme une proie tentante pour des concurrents engagés dans une course à la concentration. Plus encore, il lui sera difficile d'être présent sur tous les segments de marché sans amortir les multiples développements sur de plus grands volumes. Cet argument est d'autant plus prégnant que la simple production d'un véhicule se révèle de moins en moins rentable. " La conception et la production ne représentent plus que 20 % de la valeur ajoutée d'une voiture sur sa durée de vie, explique Hanna Moukanas, vice-président de Mercer Management. La création de valeurs migre vers les services, en aval. " Et, pour les développer, Renault a besoin de vendre plus. Nissan peut l'y aider. Le constructeur japonais fait à cet égard figure de partenaire - sinon idéal, tout au moins complémentaire. Car il est implanté dans les zones où Renault est absent. En tête de celles-ci, l'Amérique du Nord, le premier marché mondial, avec 15,6 millions de véhicules écoulés l'an passé. Certes, Nissan ne revendique que 4 % des ventes américaines. Mais il a le mérite de disposer d'un réseau établi de 1 500 concessionnaires. Une aubaine pour Renault, qui pourrait faire son retour à moindres frais dans le pays de l'Oncle Sam douze ans après s'en être retiré. Le Japon, troisième marché mondial, avec 8 millions de voitures, s'ouvre aussi à lui. Même si le réseau de Nissan y souffre d'une santé précaire. Plus de 40 % de la dette du constructeur est liée à des prêts consentis à ses concessionnaires. " Contrairement à Toyota ou à Mitsubishi, Nissan possède environ la moitié de son réseau de distribution au Japon ", explique Greg Ornatowski, analyste chez DRI. Il n'empêche. Renault ne vend pratiquement rien en Asie, et un label Nissan serait un atout précieux pour séduire une clientèle japonaise attachée au service après-vente. Pour réussir sur ces nouveaux marchés, Renault peut également s'appuyer sur l'outil industriel du japonais. Essentiellement implanté en Amérique du Sud et en Europe, le constructeur français pourrait utiliser les sites du japonais au Mexique, aux Etats-Unis et en Asie. " D'ici à deux ou trois ans, les usines de Nissan lui permettraient de produire sur le marché américain des petites séries, comme le futur Espace ou la Mégane Coupé ", remarque Patrick Chiron, analyste chez Eurostaff. D'autant que les sites du japonais souffrent d'une surcapacité évaluée à 500 000 véhicules.

Un outil industriel au " top "

Malgré cette baisse de charge, ces usines présentent l'avantage d'être fortement automatisées et plutôt flexibles. A Sunderland, en Angleterre, Nissan va ainsi lancer l'an prochain la production de trois modèles différents, le successeur de l'Almera, la Micra et la Primera, sur seulement deux chaînes. Ce site est d'ailleurs régulièrement couronné pour sa productivité. Tout comme celui de Smyrna, aux Etats-Unis. " Nissan bénéficie d'un système industriel très performant ", reconnaît un responsable syndical de Renault. L'implantation mondiale est donc à portée de main, pour Renault. Tout comme la possibilité de devenir vraiment généraliste. Car son catalogue, qui ne compte qu'une dizaine de modèles, souffre de nombreuses lacunes. Il lui manque encore un très haut de gamme, des pick-up ou des 4 x 4. Autant de véhicules que Nissan a déjà développés. Le segment des 4 x 4 est certes encore confidentiel en Europe, mais croît fortement, de 8 à 9 % par an. Et il est incontournable sur le marché américain. Nissan se distingue aussi en matière d'innovation technique. Notamment dans les moteurs propres. Il a sorti dès 1997 son moteur à injection directe essence, et il s'apprête à lancer un véhicule hybride, que Renault n'annonce pas avant 2001. Au final, la large gamme de Nissan pourrait combler les manques du français. Même si son étendue est une faiblesse. Pour investir de nouveaux marchés, le constructeur japonais a développé pas moins de 50 modèles sur une vingtaine de plates-formes. Cette fuite en avant lui coûte très cher. Il n'écoule que 65 000 unités par an par plate-forme au Japon, soit deux fois moins que Renault. Alors que ce dernier a encore des progrès à réaliser. Pour rassurer les investisseurs, le japonais a annoncé récemment qu'il réduirait d'ici à 2005 le nombre de ses plates-formes à... cinq !

Une offre produit à moderniser

La pléthore de modèles de Nissan souffre de surcroît d'un déficit d'image. Alors que beaucoup de constructeurs ont pris le virage du design et des architectures innovantes, le japonais s'est contenté de concevoir des véhicules certainement très fiables, mais sans aucun caractère. Trop éloigné des attentes du marché, il n'a pas su profiter de l'essor des petites voitures au Japon, qui représentent 25 % des immatriculations, contre 10 % voilà huit ans. Outre-Atlantique, l'échec est encore plus patent. Ses ventes y ont chuté de 21 % l'an passé. " Nissan n'a pas su reconvertir ses tout-terrain en véhicules de loisirs ", estime Michel Freyssenet, directeur de recherche au CNRS. " Il manque de modèles à succès. Aucun ne fait vraiment tourner la tête ", ajoute Philippe Houchois, consultant chez DRI à Londres. A l'opposé, Renault a su séduire ses clients grâce à des concepts innovants, tels que la Twingo ou la Scénic. Cette différence d'approche constitue une richesse pour les deux constructeurs, mais aussi un sérieux obstacle. Pour profiter à plein des économies d'échelle, ils devront développer à terme des véhicules en commun. " Mais comment partager des plates-formes avec des stratégies produits aussi différentes ? ", s'interroge Michel Freyssenet. Le problème se pose également dans le domaine des achats. Fidèle au modèle des " keiretsu ", Nissan est actionnaire de nombre de ses équipementiers et s'attache à les faire participer très en amont à la conception de ses modèles. Efficace sur le plan technique, cette intégration se fait souvent au détriment du prix. Nissan en a pris conscience. " Depuis deux ou trois ans, il a réduit son éventail de fournisseurs européens et commence à les mettre en concurrence ", confie un équipementier de Nissan. Le constructeur cherche aussi à limiter les liens avec ses fournisseurs. Il vient ainsi de céder ses parts dans le fabricant d'isolants Kinugawa Rubber.

Des structures et des centres de décision communs

Renault suit le chemin inverse. Après avoir exacerbé la compétition entre ses équipementiers, à l'instar de la méthode Lopez, le constructeur cherche aujourd'hui à instaurer une relation plus proche d'un partenariat à long terme. Une démarche entreprise avec le développement de la Clio 2 et formalisée avec le programme Optima, lancé il y a un an. " Sur les 7 000 personnes qui travaillent au Technocentre de Renault, 1 000 sont des fournisseurs ", souligne un consultant. Pour concilier ces différentes approches et réaliser des économies d'échelle dans les achats et le développement, Renault va devoir progressivement mettre en place des structures et des centres de décision communs. " Il va falloir créer des responsabilités globales dans le marketing ou la vente et faire jouer les synergies en échangeant les responsabilités ", explique Grégoire Van de Velde, président d'Automotive Strategy, à Detroit. Une démarche de longue haleine qui pourrait susciter des luttes de pouvoir, chacun cherchant à conserver ses propres ressources et compétences. Soucieux de ménager les susceptibilités japonaises, Renault a emprunté un profil bas depuis l'annonce. Une modestie qui lui avait fait défaut lors du rapprochement avec Volvo. Cela suffira-t-il ? L'ampleur du fossé culturel entre Japonais et Européens limite la marge de manoeuvre de Renault. " Au Japon, procéder à des licenciements constitue un échec personnel, pour un manager ", remarque Greg Ornatowski. Chez Nissan, les augmentations individuelles de salaire datent à peine du début des années 90. Les échelons intermédiaires disposent d'un pouvoir de décision limité, et le consensus est de règle en matière de management. Revoir cette organisation bureaucratique et lui insuffler de la réactivité ne sera pas une mince affaire. Malgré tout, Renault dispose d'un atout maître : la volonté de Nissan de s'en sortir avec lui.



Deux acteurs de taille semblable

Renault *

Chiffre d'affaires : 243,9 milliards de francs

Résultat net : 8,8 milliards de francs

Endettement : nul, réserve de 12,6 milliards de francs

Effectifs : 138 321 personnes

* exercice clos le 31-12-1998

Nissan *

Chiffre d'affaires : 333,5 milliards de francs

Résultat net : - 711 millions de francs

Endettement : 216 milliards de francs

Effectifs : 137 201 personnes

* exercice clos au 31 mars 1998



Une opération risquée...

La dette de Nissan dépasse les 200 milliards de francs.

Le groupe japonais est constitué d'une nébuleuse de 200 filiales difficile à maîtriser.

Le fossé culturel entre Renault et Nissan est important.

Les stratégies produits et achats sont éloignées.

Sur les six derniers exercices, Nissan a affiché cinq fois des pertes.

... Mais qui présente de nombreux atouts

Renault acquiert une taille mondiale en accédant aux marchés américain et asiatique.

L'outil industriel de Nissan est très efficace.

Les gammes de produits se complètent.

Nissan apporte un portefeuille de technologies intéressantes.

La mise en commun des achats, puis de plates-formes, permettrait de réduire les coûts.



Avec Nissan Diesel, Renault V.I. peut sortir de l'isolement

L'occasion est trop belle. L'alliance entre sa maison mère et Nissan pourrait propulser Renault V.I. à la deuxième place du classement mondial des constructeurs de camions. Nissan détient en effet 40 % de Nissan Diesel, quatrième fabricant japonais de poids lourds. Et Patrick Faure, le P-DG de Renault V.I., admettait qu'il " ne pouvait se désintéresser de Nissan Diesel ". De fait, " Renault V.I. n'est présent pratiquement qu'en Europe et aux Etats-Unis. Il devait agir rapidement sous peine d'être marginalisé", remarque un analyste du secteur. Cela tombe bien. Le Japon reste bon an mal an le troisième marché mondial. Autant dire qu'un accord avec Nissan Diesel apporterait à Renault V.I. un réseau trop coûteux à construire ex nihilo. Ce serait d'ailleurs l'avantage le plus immédiat. Les synergies industrielles, elles, seront plus difficiles à trouver, vu les écarts techniques entre les standards français et japonais. " On peut néanmoins imaginer à terme le partage de certains composants comme les cabines ", poursuit cet analyste. Une opportunité à examiner pour Renault V.I., qui, trop faible dans la gamme des 5 à 16 tonnes, cherchait justement des alliances. Nissan, comme tous les japonais, est un spécialiste de ce segment, qui représente 60 % de sa production. Pourtant, à l'instar des voitures particulières, la branche poids lourds est en pleine déconfiture financière. Des difficultés aggravées par l'effondrement de 40 % l'an passé du marché du Sud-Est asiatique, où Nissan Diesel réalise 73 % de ses ventes. Un plan drastique, annoncé en février, prévoit la suppression d'un quart des effectifs, la réduction de 20 % du nombre de modèles et la restructuration du réseau de distribution. Mais cela sera-t-il suffisant pour faire de Renault V.I. et Nissan Diesel un numéro 2 mondial solide ?









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