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Quotidien des Usines

Automobile : Psa s'inscrit dans une logique de succes

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PSA Peugeot Citroën est en tête d'affiche : lancements successifs de nouveautés, résultats records, flambée du titre en Bourse... La revanche est belle, pour celui qui fut moqué à cause de ses dogmes conservatoires ! Désormais installé dans le succès, le constructeur affiche des objectifs ambitieux, certain de les atteindre grâce à sa nouvelle politique industrielle et à ses recettes éprouvées.

Sur les pistes de l'aéroport militaire désaffecté de Fontaine, près de Belfort, 7 000 Peugeot 307 flambant neuves attendent de rejoindre leurs concessions. Un entreposage insolite, pour un rendez-vous particulier : celui du succès. Car, avant même sa commercialisation, le 26 avril, la petite berline avait déjà engrangé plus de 10 000 commandes en France. Deux mois plus tôt, c'est la Citroën C5 qui était lancée dans l'euphorie. Sans démériter, puisqu'elle culmine à 900 ventes par jour. On s'habituerait presque, chez PSA, à un tel engouement. La 206 ne caracole-t-elle pas en tête des immatriculations européennes dans sa catégorie, après plus de deux ans de service ?

Du neuvième au sixième rang mondial en quatre ans

Une belle revanche, pour celui qui était jugé en panne il y a peu, et vilipendé pour sa stratégie de cavalier seul. " Il va droit dans le mur ", assurait encore l'un de ses équipementiers au Mondial de l'automobile, à l'automne dernier. Autant dire que c'est un rugissement de plaisir qui a accueilli les résultats de l'année 2000. Et quel millésime ! Les ventes de PSA ont progressé de 11,8 % - trois fois plus vite que l'évolution du marché mondial (4 %) -, pour atteindre 2,8 millions de véhicules. Le chiffre d'affaires, en hausse de 14,4 %, s'est accompagné d'une marge opérationnelle de 4,2 %. Une petite performance, au moment où Renault annonce qu'il aura du mal à tenir sa marge de 4 % cette année ! Les résultats du premier trimestre n'ont pas démenti cet élan : les ventes ont continué de progresser de 4,3 % en Europe, sur un marché pourtant en baisse de 5 %. " Désormais, le groupe est installé dans une logique de croissance ", se félicite Jean-Martin Folz, son président. En moins de quatre ans, il a hissé son groupe du neuvième au sixième rang mondial. PSA s'adjuge aujourd'hui 5 % du marché planétaire. Désendetté, il réalise l'une des meilleures progressions du CAC 40 (38 % en 2001), laissant les analystes financiers bouche bée. Si bien que le constructeur affronte le retournement de conjoncture avec sérénité. Tandis que la plupart de ses concurrents présentent des signes d'essoufflement, PSA vise 3 millions de véhicules cette année. Mieux, Jean-Martin Folz a revu à la hausse les objectifs du groupe pour 2004 : 3,5 millions de ventes ! Ce qui implique que le constructeur tienne un rythme de croissance de plus de 6 % par an, sans déroger aux impératifs de rentabilité, puisque la marge opérationnelle devra atteindre 6 %. Les recettes de ce redressement spectaculaire ? Une remise à plat complète de l'organisation, dans le respect de l'héritage reçu. " En arrivant, j'avais martelé "plus de croissance, plus d'innovation et plus de rentabilité". C'est sur ces axes-là que les progrès ont été réalisés. Mais nous avons encore de belles perspectives devant nous ", assure ce patron insatiable. " Et, pour atteindre nos objectifs d'ici à 2004, nous resterons dans la ligne que nous nous sommes fixée, en respectant les principes de base qui ne nous ont finalement pas mal réussi ", sourit-il. Pourquoi changer une stratégie gagnante ? Croissance interne, maîtrise des coûts, poursuite de l'innovation technologique et expansion internationale restent au menu des prochaines années. Pour réussir son pari de croissance interne, le groupe mise sur sa politique produits. Pas moins de vingt-cinq nouveaux véhicules devraient se succéder à un rythme effréné d'ici à 2004. Une gageure soutenue grâce à la refonte du groupe, instaurée en janvier 1998.

Une rationalisation à marche forcée

Dans l'inventaire que dresse Jean-Martin Folz à son arrivée, un détail le heurte : les prises de décisions et leur mise en oeuvre sont trop longues. Pour la conception de nouveaux produits, notamment, les projets font la navette entre la direction des études, chargée de la conception, et celle des méthodes, chargée des process industriels pour la réalisation physique de ces concepts. Pour corser le tout, les équipes sont dispersées sur différents sites en fonction de l'historique des marques. Le nouveau président s'attelle à rationaliser l'ensemble et impose une organisation matricielle. " Les schémas transversaux étaient dans l'air du temps ", rappelle Victor Mallo, directeur de la stratégie industrielle. " En procédant de la sorte, la notion de plate-forme est devenue plus forte. " Après avoir obtenu que les collaborateurs de Peugeot et de Citroën partagent les bureaux, Jean-Martin Folz les a conduits à partager les usines. D'une pierre, deux coups : en simplifiant les circuits de décision, la nouvelle configuration du groupe accélère les réductions de coûts. Près de 600 millions d'euros ont déjà été économisés. Evidente a posteriori, la solution est pourtant délicate, compte tenu des cultures antagonistes liées à l'histoire des deux marques. " La pacification forcée entre Citroën et Peugeot a le mérite de la clarté. Le changement a été brutal et profond, mais il a été accueilli avec un certain soulagement, expose un ancien cadre. La concurrence interne existera toujours, mais elle n'est rien, comparée à la guerre intense que se livrent les prussiens de Wolfsburg et les bavarois d'Ingolstadt dans un groupe concurrent... "

A chacune des deux marques sa spécificité

Pour Jean-Martin Folz, le débat de la rivalité interne n'est plus d'actualité. " Aujourd'hui, nous avons deux marques généralistes qui, réunies, font 14 % du marché européen. Il reste encore une marge de 86 % pour leur développement, sans risque qu'elles ne se phagocytent ", estime-t-il. Et si chacune doit nécessairement s'inscrire sur les segments indispensables pour couvrir le marché, chacune doit aussi conserver ses spécificités. A Peugeot les cabriolets et les coupés. A Citroën les monospaces compacts et les véhicules modulaires, comme Pluriel. " Avec des concepts, des styles, des positionnements tarifaires différents et des lancements différés, nous évitons tout risque de collision frontale ", souligne Jean-Martin Folz.

A chaque site sa spécialité de plate-forme

Cette politique commerciale, encore considérée comme audacieuse, joue l'atout des plates-formes. Au nombre de trois pour les voitures particulières, auxquelles s'ajoute celle des grands monospaces conçue avec Fiat, elles ont connu leur première concrétisation avec la sortie de la C 5. A cette occasion, l'usine de Rennes a été entièrement repensée pour accueillir les prochaines Citroën et Peugeot de la plate-forme 3, destinée aux berlines supérieures et de haut de gamme. Plus de 270 millions d'euros ont été investis pour la modernisation du site. Ceux de Sochaux et de Mulhouse ont bénéficié de la mise en oeuvre de la plate-forme 2 à travers la 307. Reste la plate-forme 1, qui recevra la C 3 en fin d'année et qui revient à Aulnay, à Poissy, à Rayton et à Madrid. " L'affectation des sites a été déterminée en fonction des volumes attendus, précise Victor Mallo. D'ici à 2004, tous les sites auront été reconvertis selon leur spécialité de plates-formes. A l'exception de Mulhouse, qui conservera une partie de la production de plate-forme 1 pour "continuer" la 206. " Du coup, le taux de saturation des usines pourra encore grimper. Après être passé de 67 à 101 % depuis 1997, PSA table désormais sur un taux d'utilisation compris entre 100 et 120 %. " Cette organisation nous prémunit contre les aléas commerciaux. Si un modèle rencontrait un succès moindre qu'espéré, nous aurions toute latitude pour monter en production avec un autre véhicule de la même plate-forme ", précise Victor Mallo. Un avantage certain sur un concurrent " monogamme ", comme Renault, très dépendant d'un modèle par segment, alors que l'alliance avec Nissan n'a pas encore exploité sa première base commune. La flexibilité est le maître mot. Cette stratégie industrielle vise à atténuer les fluctuations de charge des usines, mais aussi à réduire les coûts et les délais de développement. Une condition indispensable pour répondre à l'explosion de la demande, en termes de diversité. " Le schéma calqué sur une segmentation du marché en quatre types de voiture est révolu. Et encore plus le scénario de la voiture mondiale, que l'on produit à 5 millions d'exemplaires par an et que l'on vend pendant dix ans ! ", constate Jean-Martin Folz.

Effet de taille organique

Désormais, pour réduire les coûts tout en répondant à une différenciation accrue, la solution passe par la production en série des composants. Un thème cher au groupe. Les premiers jalons avaient été posés avec la banque d'organes commune à Peugeot, Citroën et Talbot. Moteurs et boîtes de vitesses voyaient ainsi leurs coûts diminuer. La politique de " coopération technique ponctuelle durable " a pris le relais. Renault, Fiat et, récemment, Ford ont ainsi contribué " à étoffer nos offres respectives grâce au partage des compétences tout en gagnant du temps pour la mise à disposition sur le marché ", souligne Daniel Marteau, directeur des coopérations techniques. Ce partenariat gagnant-gagnant sur des projets très ciblés fonctionne parce que " chaque partie en tire un bénéfice. Ford profite de notre savoir-faire en matière de diesel, et nous de son expérience en moteurs V6 ", explique Daniel Marteau. Grâce à ses prolongements multiples (nouvelles carburations, plates-formes, télématiques....), la doctrine de la coopération technique a encore de beaux jours devant elle. Fort de cette première étape, PSA a étendu l'expérimentation aux premières plates-formes propres aux marques. " La 605 et la XM avait déjà une partie commune. Et le Picasso partage 55 % de composants avec la Xsara et la 306 ", précise Victor Mallo. Enfin, les nouveaux véhicules issus d'une même plate-forme partagent d'ores et déjà 60 % de leurs coûts de revient. Mais Jean-Martin Folz veut aller encore plus loin. D'ici à 2004, 30 % du prix de revient devra être commun aux trois plates-formes. " Désormais, l'objectif est de passer à la standardisation interplate-forme grâce aux modules ", annonce Victor Mallo. Mais, pour ne pas tomber dans le piège qui a failli perdre Volkswagen, PSA a préféré définir 51 systèmes. " Ces éléments doivent pouvoir être modifiés sans changer leur conception. Une planche de bord doit pouvoir prendre plusieurs aspects extérieurs sans que l'intérieur soit transformé ", précise le directeur de la stratégie industrielle. Pour Jean-Martin Folz, les implications sont grandes : " Une quinzaine de systèmes - tels que le freinage, la direction, l'air conditionné - devront pouvoir s'adapter à trois plates-formes différentes. Par conséquent, un composant sera aussi conçu en fonction des futures plates-formes, et réciproquement. "

Cap sur l'internationnal et les innovations

Autant de décisions qui contribueront aux 800 millions de réduction de coûts programmée pour 2004. D'ici là, les investissements industriels diminueront, après avoir reçu 2,9 milliards d'euros pour la seule année 2000. PSA entend désormais consacrer ses dépenses (60 %) à la restructuration du réseau international, notamment en Allemagne, où Peugeot opère une belle percée après avoir longtemps piétiné. Le reste sera dédié en grande partie à son deuxième cheval de bataille, les innovations technologiques. Son programme porte sur le lancement en série de véhicules hybrides, la recherche sur les soupapes électromagnétiques, le ZEV (zero emission vehicle) et tout ce qui a trait à la sécurité et à la " voiture communicante ", dont Citroën a été le précurseur. Mais, pour garder son allure, PSA aura besoin plus que jamais d'intégrer en amont ses équipementiers. Le rapprochement s'est déjà intensifié, en toute discrétion. Outre son adhésion à Covisint et l'ouverture d'un portail, le constructeur leur a donné accès à sa maquette numérique. " Les technologies numériques nous permettront d'abaisser la durée de développement à deux ans ", précise Vincent Carré, responsable de la stratégie e-business. Surtout, en ayant les données immédiates du concept-car, les équipementiers participent au design de la pièce et sont assurés de sa compatibi- lité avec son voisinage immédiat. Lors de la phase de test, le nombre de problèmes de résolution a été divisé par deux. " Le gain, en termes d'industrialisation, est énorme. Nos fournisseurs deviennent une véritable force de proposition ", insiste Vincent Carré. Fort de ces nouvelles perspectives et sûr de ses dogmes, Jean-Martin Folz aborde ces prochaines années avec assurance... L'oeil sur la prochaine échéance : 2005.



Une stratégie industrielle et commerciale pour offrir 25 nouveaux modèles d'ici à 2004

LES POINTS FORTS D'AUJOURD'HUI...

... ET CEUX DE DEMAIN

Les produits

Depuis 1997, 9 nouveaux véhicules ont été lancés par Peugeot et Citroën. L'offre porte sur 32 modèles.

Lancement de 25 nouveaux véhicules (VP, VU). L'offre portera alors sur 37 modèles couvrant 90 % des besoins du marché européen.

L'outil industriel

Mise en oeuvre de 3 plates-formes (contre 7 auparavant), avec un taux de composants communs à chacune d'elles, représentant 60 % du coût de revient. Organisation des sites par plate-forme.

Développement des modules pour atteindre 30 % de composants communs transplate-forme. Part des voitures produites sur les plates-formes : 85 %. Réduction des temps d'assemblage de 30 %.

La conception

Création d'équipes de projets, réunissant celles des études et celles des process industriels. Adoption de la maquette numérique. Réduction des délais de développement, passés de cinq à trois ans.

Développement du codesign avec les fournisseurs. La mise en place du service "Meeting", en donnant accès aux équipementiers à la maquette numérique réduira les temps de développement à deux ans.

Les coopérations techniques

Un partenariat de trente-cinq ans avec Renault dans les moteurs et boîtes de vitesses, de vingt-trois ans avec Fiat dans les véhicules utilitaires et les monospaces, de trois ans avec Ford dans les moteurs et dans la télématique en association avec Vivendi.

Des discussions sans cesse entretenues avec l'ensemble des constructeurs. Mise en place d'une petite plate-forme avec Toyota et développement d'un véhicule de milieu de gamme avec l'indien Tata.

Les innovations technologiques

Le Diesel HDI, le filtre à particules, le HPI (injection essence directe), le multiplexage, la suspension hydractive 3 (qui permet de choisir entre la conduite confort ou dynamique).

Les nouvelles carburations (véhicules hybrides, carburants alternatifs tels que GNV ou diester...), communication embarquée, le confort de conduite et la sécurité.

L'internationalisation

Récupération des parts de marché en Europe de l'Ouest. Définition des zones stratégiques (Mercosur et Europe centrale) et des marchés complémentaires (Iran, Chine)

Harmonisation des parts de marché européennes à 10 %, et de 6,5 % en Allemagne. Intensification de la présence en Chine. Equilibrage des ventes au Mercosur et en Europe centrale.



Les sept " credo " de Jean-Martin Folz

INDÉPENDANCE

" Notre stratégie est celle de la croissance interne. L'industrie de l'automobile n'est pas une industrie de biens fongibles pour laquelle la taille de la production est essentielle. Au contraire, l'offre dans l'automobile explose. Il faut donc rechercher des séries et des volumes dans les composants et les organes. "

COOPÉRATIONS

" Il faut trois conditions pour coopérer : une empathie certaine pour faire fonctionner le couple, avoir les mêmes besoins et le même calendrier de sortie des produits. La constitution de groupes multimarques ne menace absolument pas les coopérations techniques, car même les plus grands constructeurs seront toujours intéressés par un volume supplémentaire de 30 %, de nature à changer leur rentabilité. "

POLITIQUE INDUSTRIELLE

" Ce qui fonde la stratégie d'un groupe comme PSA, c'est sa capacité à mettre sur le marché des voitures les plus différentes possibles. Grâce à notre politique de plates-formes et de sites dédiés, l'introduction d'un modèle sur une base existante devient aussi simple que celle d'un dérivé en break ou en coupé. "

POLITIQUE COMMERCIALE

" Je ne veux pas enfermer une marque dans des slogans ou des segments de marché. Chaque marque concrétise les valeurs du groupe avec sa propre personnalité et dans des styles différents. "

INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES

" Etant donné la façon dont travaille l'industrie de l'automobile aujour-d'hui, il devient difficile de garder son avance et de rester seul sur le marché avec une innovation technologique pendant plus de deux ans. "

EQUIPEMENTIERS

" En tant que client, nous souhaitons avoir des fournisseurs suffisamment forts pour nous suivre à l'étranger, suffisamment nombreux pour qu'il y ait une vraie concurrence et suffisamment innovants pour adhérer à nos programmes de codéveloppement amont. "

INTERNET

" La probabilité de se découvrir sur Internet au hasard de l'écran est peu vraisemblable. Comme l'est l'autre idée qui consiste à croire qu'on réduira les coûts de transaction ou encore les prix de revient d'un véhicule de 2 000 dollars. Internet jouera un rôle tout à fait important dans l'achat de l'automobile. Mais moins par l'effet place de marché que par les gains de productivité qu'il apportera à la supply chain. " Propos recueillis par Florence de Goldfiem





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