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Quotidien des Usines

Automobile : PSA La mayonnaise prend

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Publié le

Un an après son annonce par son P-DG, , la réorganisation ne s'est pas encore concrétisée sur les sites. Mais un vent nouveau souffle sur l'ensemble de la stratégie de l'entreprise.

Les entreprises citées

Il y a une dizaine de jours, un " peugeotiste " convaincu se présente à l'accueil du siège social de PSA à Paris. Et demande à parler à Jacques Calvet. Sourires gênés des hôtesses, qui font mine de ne pas comprendre. Le visiteur insiste. " Désolez, mais monsieur Calvet ne travaille plus ici ", lâche finalement l'une d'entre elles. " Vous n'auriez pas une adresse ou un numéro de téléphone à me communiquer ? ", renchérit le perturbateur. " Non. Il faut demander le standard, qui vous renseignera peut-être ", conclut-elle sèchement. Les consignes sont strictes. L'ère Calvet appartient désormais à l'histoire. Et tant pis si le nouveau maître des lieux, Jean-Martin Folz, reste encore largement inconnu du grand public. En interne, le nouveau patron, c'est lui, et lui seul. Tout le monde reconnaît qu'il y a un " avant " et un " après " Folz. Mieux, un an après l'annonce de la réorganisation du groupe, le soufflé n'est pas retombé. " Je n'aurais jamais pensé qu'on irait aussi vite et aussi loin dans la réforme ", se réjouit Roland Vardanega, le directeur des plates-formes.

Que s'est-il donc passé, depuis ce 21 janvier 1998, le jour où Jean-Martin Folz a annoncé la réorganisation aux 300 cadres de la société ? Une sacrée secousse a ébranlé tout le groupe. De nouvelles équipes se sont constituées, de nouveaux postes créés, des hiérarchies bousculées et des procédures de décision et de fonctionnement entièrement réécrites. Forcément, le visiteur impatient risque d'être déçu. A l'exception de l'arrivée de la 106 dans l'usine d'Aulnay , difficile de voir aujourd'hui les premiers effets concrets de cette révolution. D'ailleurs, Jean-Marc Nicolle, directeur général de la stratégie, ne s'en cache pas : " Revenez dans trois mois ! " Car, aujourd'hui, tout le groupe est encore en plein déménagement : du siège aux usines, en passant par les bureaux d'études. " C'est une véritable migration, tout le monde marche avec son balluchon ", commente un équipementier. Bizarrement, aucun projet en cours ne semble avoir souffert de ce grand chambardement. " Nous avons bien senti quelques petites perturbations, mais rien de grave. Mais, globalement, la façon dont la réorganisation s'est mise en place est à montrer dans les écoles de management ", s'enthousiasme un chef de projet. " A aucun moment le projet 206 n'a été pénalisé ", confirme Henry Baumert, directeur général de Behr France, qui livre les systèmes de climatisation de ce modèle.

La montée en puissance du projet

Cette réorganisation a confirmé sur le terrain l'ascendance de la logique transversale sur celle des métiers. Les pouvoirs de l'équipe projet sont désormais renforcés, et son périmètre d'action élargi. Un seul exemple, l'équipe projet de Jean-Pierre Tayals, directeur de la plate-forme des petits véhicules, réunit environ 90 personnes, soit près du double de celle de la récente 206. " Auparavant, le travail de synthèse sur le véhicule échappait à l'équipe projet. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas ", assure Jean-Pierre Tayals. Pourtant, au sein de PSA, tout le monde n'est pas totalement convaincu de la pertinence de la réforme sur les performances à venir du groupe. " On ne peut pas dire que, avec cette nouvelle organisation, l'on fonctionne mieux qu'avant ", souligne un chef de projet. " Je me sens parfaitement dans la ligne de la nouvelle politique en fonctionnant avec l'ancien mode d'organisation ", renchérit un autre. Un vent de fronde serait-il en train de souffler dans la maison ? Si débat il y a, c'est sûrement plus sur la forme que prend la réorganisation que sur sa légitimité ou ses objectifs stratégiques. Car là, pour le coup, l'adhésion semble généralisée à l'ensemble du groupe. " Il y a tout de même une différence entre les générations. Les jeunes sont totalement convaincus du bien-fondé de la prise du pouvoir des projets, alors que les plus âgés sont un peu plus réticents ", tempère un fournisseur. Dans une parfaite unanimité, les équipementiers se félicitent en tout cas de la tournure que prennent les événements. Selon eux, le rétrécissement des temps de conception et la hausse du nombre de projets actuellement en développement chez PSA ne sont compatibles qu'avec un renforcement de cette logique projet.

La mise en route prend du temps

Cela étant, ils s'accordent presque tous pour ajouter un bémol. " En appliquant des schémas d'organisation déjà largement éprouvés, PSA ne fait que rattraper un retard qu'il avait pris vis-à-vis de ses principaux concurrents, et notamment Renault ", résume un équipementier. Chacun peut y aller de son petit exemple pour souligner que l'avance de la marque au losange reste encore confortable. " Chez Renaut, à l'occasion des essais, il y a une seule feuille cosignée par le constructeur et tous les équipementiers impli- qués. Chez PSA, on n'est pas prêt à une telle démarche ", souligne, par exemple, un fournisseur. La mise en branle d'une telle machine prend du temps. Pour l'instant, aucune zone de travail en commun (dite ZTC), qui réunira demain le process et le produit de sept fonctions différentes de la voiture, ne fonctionne physiquement. La première à déménager, celle des ouvrants, n'enclenchera le mouvement que dans trois mois. Les équipes projet de la plate-forme 1 n'occuperont leurs nouveaux locaux de Vélizy qu'à partir de La fin du mois de mars. Tandis que les équipes moteurs de Vélizy n'ont pas encore été officiellement averties de leur déménagement à la Garenne. " Nous fonctionnons dans un mode transitoire. Avec une nouvelle organisation, mais dans un espace géographique qui correspond à l'ancien système ", explique un cadre. La direc- tion de PSA se donne jusqu'à la fin de cette année pour siffler la fin de ce grand jeu de chaises musicales.

Faire ou faire faire ?

Manifestement, Jean-Martin Folz ne s'est pas laissé absorber par cet immense chantier. Très vite, il s'est attaqué aux grands dogmes industriels de la présidence Calvet. Attaché à une vision très intégrée du métier du constructeur, Jacques Calvet avançait très prudemment dans ses relations avec les équipementiers. Et surtout s'ils étaient américains ou japonais. L'ancien président n'avait qu'une seule boussole : un taux d'intégration globale au groupe qu'il fallait respecter coûte que coûte. Aujourd'hui, Jean-Marc Nicolle jure que les arbitrages entre le " faire " et le " faire faire " ne sont guidés que par des considérations économiques décidées à l'échelon de chaque métier (voir encadré ci-contre). Tout est dorénavant possible. Y compris filialiser certaines activités, comme Renault l'a fait récemment avec son usine du Mans ? " Pourquoi pas ! Nous ne sommes pas opposés par principe à ce type de solution. Une chose est sûre : le facteur social n'est plus aujourd'hui le seul régulateur ", assure Jean-Marc Nicolle. Conséquence directe de cette nouvelle ouverture d'esprit, PSA vient de se pencher sur la question, très sensible, des modules, alors qu'il ne voulait pas en entendre parler il y a peine un an. Sur l'un des trois petits véhicules qui sortiront de la plate-forme 1 (deux Citroën et une Peugeot), quatre solutions modulaires viennent ainsi d'être testées. Mais apparemment sans succès.

" Confier un module de cockpit complet à un seul équipementier ? Pourquoi pas ? Le problème, c'est que personne n'est prêt à nous proposer des solutions innovantes ", assure Jean-Pierre Tayals. Les fournisseurs n'en croient pas leurs oreilles. Et se défendent. " Le projet de PSA était trop avancé au moment de la consultation pour prendre en compte cette approche modulaire ", affirme Jean-Louis Vaysse, le directeur technique de Plastic Omnium.

Vers une plus grande prise de risque ?

Plus marqué par une culture de la validation que du risque, PSA se met à bouger. Le discours sur l'innovation martelé à chaque occasion par Jean-Martin Folz commence à porter ses fruits. " Les gens en interne sont plus ouverts aux solutions innovantes. Ils écoutent mieux ", affirme Marc-François Mousset, de Peguform. Simple illustration : près de cinq ans après Renault, PSA réfléchit à une utilisation en grande série des ailes en plastique. " Sur ce dossier, le seul critère d'évaluation de PSA avait toujours été le prix ", se lamente un équipementier. Il semble que cela change. " Nos équipes ont depuis peu accès à des étapes de l'avance de phase, qui était jusqu'alors réservée à l'in- terne. Cela nous permet de mieux valoriser notre innovation ", as- sure Jean-Pierre Schmitt, directeur client et projet de PSA chez Sommer-Allibert.

Le flou sur le positionnement des deux marques

Le premier constructeur d'automobiles français commence à goûter à la culture du risque. Précisément celle qui a manqué à PSA pour décider d'une porte latérale sur le Berlingo ou d'industrialiser son concept-car Xanae, avant que le Scénic révèle l'engouement pour les monospaces compacts. " Cependant, il est aujourd'hui encore un peu tôt pour savoir si les bonnes dispositions de PSA se traduiront concrètement dans les nouveaux projets ", fait remarquer un équipementier. Prudence, donc ! Car, s'il y a un domaine où le flou semble encore persister, c'est bien celui du positionnement des deux marques. Leurs signatures respectives ne sont toujours pas très claires. " Jusqu'ici, nous n'avons jamais tellement senti les exigences spécifiques de chaque marque ", souligne Jean-Pierre Schmitt. A Turin, où résident les grands noms du design automobile européen, on reste encore sceptique quant aux effets de la réorganisation sur une politique produit plus ambitieuse. " Citroën continue de se chercher ", assure un designer habitué à travailler avec la marque aux chevrons. C'est à n'en pas douter une des clés de la réussite de la nouvelle ère Folz...



Coup d'envoi pour les trente-cinq heures

Objectif atteint ! PSA vient d'annoncer un accord sur les trente-cinq heures, avant le printemps, comme l'espérait son énergique président. Ce 18 février, six organisations syndicales, dont le CAT (petit syndicat de l'usine de Poissy), mais à l'exception de la CGT, ont approuvé le texte. Soit une représentativité de 75 %. Ce projet, qui sera entériné par le comité central d'entreprise le 26 février, concerne les 92 000 salariés de la branche automobile. Amendé par rapport à sa version d'origine, rejetée en bloc par les syndicats fin janvier, il pose toujours le principe d'un passage aux trente-cinq heures " avec maintien intégral du salaire ". S'il conserve l'exclusion des temps de pause du travail effectif, il prévoit en revanche un assouplissement des règles d'utilisation du compte-épargne temps, l'attribution d'une prime de 500 francs et de jours de repos compensatoire à l'annualisation, et la libre disposition de onze jours de congés supplémentaires octroyés aux salariés non postés. Il souligne aussi " le droit individuel à la formation ". Autre point majeur : l'embauche de 5 600 salariés, dont 3 000 au titre de la réduction du temps de travail. Avec, dans les cinq ans, le départ probable de 12 500 salariés de plus de 57 ans, permettant le recrutement de 4 200 jeunes. Les conditions d'application de l'accord restent toutefois à définir avec les syndicats dans les 29 établissements concernés. M.-M.Sève



Un an après le grand chambardement

Culturel

Ce qui a changé

Une direction générale plus collégiale.

Réaffirmation de l'innovation et de la prise de risque.

Valorisation du rôle des équipementiers dans le processus d'innovation.

Début de réflexion sur le périmètre des métiers du groupe.

Ce qu'il reste à faire

Concrétiser ce nouveau souffle dans la prise de décision au sein des équipes projet.

Conceptuel

Ce qui a changé

Lancement des quatre nouvelles plates-formes de mécanique.

Les nouvelles équipes projet ont obtenu des missions élargies et un pouvoir de décision renforcé.

Des ingénieurs du produit et du process placés sous la même autorité hiérarchique.

Ce qu'il reste à faire

Réunir géographiquement les équipes appelées à travailler en commun.

Industriel

Ce qui a changé

L'arrivée de la 106 sur la même ligne de production que la Saxo à l'usine d'Aulnay.

Mise en place du Plateau Vie Série commun à la 106 et à la Saxo, et à la 306 et à la Xsara.

Déménagement d'Aulnay à Rennes du ferrage de la Xsara en septembre prochain.

Ce qu'il reste à faire

L'affectation des nouveaux modèles par sites de production reste encore à finaliser.



Calendrier

Octobre 1997 Arrivée de Jean-Martin Folz à la présidence du directoire de PSA.

Janvier 1998 Annonce de la réorganisation du groupe par plates-formes. Réunion de tout l'amont technico-industriel sous une même autorité. Les usines vont désormais assembler à la fois des Peugeot et des Citroën.

Février 1998 Annonce du nouvel organigramme. Création d'une nouvelle direction de l'innovation et des plates-formes. Toute l'ingénierie véhicule est fusionnée avec l'ancienne direction des achats (la Sogedac).

Mai 1998 Arrivée des premières 106 de l'usine de Mulhouse pour assemblage dans le site de Citroën d'Aulnay.

Juin 1998 Accord social sur la définition d'un statut commun à l'ensemble des salariés de PSA.

Septembre 1998 Lancement de la 206 à Mulhouse et à Rayton, en Angleterre.

Ouverture des négociations sur les trente-cinq heures.

Mars 1999 Déménagement des trois équipes projet de la plate-forme 1 (petit véhicule) dans les nouveaux espaces de Vélizy.

Eté 1999 Installation de la première zone de travail en commun (ZTC) dans le centre d'études de Vélizy.

Déménagement des équipes " conception moteur " du centre de Vélizy vers celui de La Garenne.

Fin 1999 Fin des mouvements géographiques entre les trois centres d'études de PSA (La Garenne, Sochaux et Vélizy).

Fin 1999 Lancement industriel de la Xsara Picasso à Vigo et de la Z8 (remplaçante de la 605) à Sochaux.



PSA s'interroge sur son périmètre d'activité

Le comité exécutif de PSA vient d'ouvrir un très gros dossier, que Jacques Calvet avait pris soin, en son temps, de sceller bien consciencieusement. " Aujourd'hui, nous entamons une vaste réflexion stratégique pour savoir quel métier PSA devra conserver, acquérir ou, au contraire, sous-traiter dans l'avenir ", souligne Jean-Marc Nicolle, directeur général de la stratégie du groupe. Outre la décision de reprendre 100 % du capital de sa filiale de crédit financier Crédipart, le périmètre de PSA n'a, pour l'instant, pas bougé d'un iota. Et il ne faut pas s'attendre à de brusques décisions d'externalisation. La nouvelle direction avance prudemment. Néanmoins, " dans les métiers de la fonderie, on souhaite se concentrer d'abord sur des pièces stratégiques, comme les culasses ou les arbres à cames et l'on s'interroge sur la sous-traitance des petites pièces ", assure Jean-Marc Nicolle. Même tonalité pour l'emboutissage : ne conserver en interne que la production des pièces les plus stratégiques et confier demain aux équipementiers les plus petites séries. Quid de son activité câblage, qui réalise encore près de 30 % des besoins du groupe ? " Nous avons pris la décision de rester acteur. Parce que nous considérons être toujours compétitifs et parce que cette expertise nous permet de mieux discuter avec nos équipementiers ", poursuit le directeur général de la stratégie. Mais pour combien de temps ? " Nous sentons très bien qu'ils sont en train de s'interroger sur la pérennité de cette activité ", poursuit un fournisseur, spécialiste de cette fonction.



A Aulnay, la traque à la diversité a commencé

Depuis le mois de mai, Aulnay est le premier site français du groupe à assembler une Peugeot et une Citroën sur une même ligne de production. Une opération qui exige un minutieux travail de standardisation des composants des deux voitures.

Bertrand Ciavaldini a du mal à s'en remettre. En janvier 1998, une fois prise la décision de déménager la 106 de l'usine de Mulhouse vers Aulnay (où est assemblée sa cousine, la Saxo), ce responsable de la standardisation a alors entrepris de désosser les deux voitures. Avec l'idée de recenser minutieusement les éventuelles pièces qui pourraient diverger. Et là, surprise ! Sur un panel de 1 250 pièces, les deux modèles, pourtant construits sur la même base mécanique, ont affiché un ridicule quota de 7 % de pièces communes. " C'était d'autant plus surprenant que, pendant tout le développement de la Saxo, l'équipe projet avait entretenu des liens permanents avec celle de la 106, justement pour éviter cette diversité ", se souvient-il.

Des aberrations industrielles

La nouvelle équipe Plateau Vie Série, commune à la 106 et à la Saxo, a dû tout passer au peigne fin. Et révéler de jolies aberrations industrielles. Par exemple, sur les 24 types de tringles de mécanismes d'ouverture de porte, pas un seul n'était commun aux deux voitures. Alors que la serrure et les portières étaient, elles, identiques. Pis, Bertrand Ciavaldini a même découvert que le process d'industrialisation des tubes de frein des deux modèles, pourtant fabriqués dans les usines du groupe, n'avait rien à voir entre eux. Autant de spécificités " culturelles " difficilement compatibles avec le montage des deux véhicules sur une même ligne de production. " Pour des questions d'encombrement des bords de chaîne, mais surtout pour faciliter le travail des opérateurs, il nous fallait absolument rechercher dès que possible des solutions communes ", expose Luc Marbach, responsable du Plateau Vie Série 106-Saxo. Les bureaux d'études d'Aulnay sont très rapidement sur le pied de guerre. Ici, on dessine une unique pompe de direction assistée. Là, on réfléchit à l'harmonisation du parcours des faisceaux de câblage des deux systèmes ABS. " On espère gagner du temps au montage et grignoter quelques centimètres sur la longueur totale des faisceaux ", se félicite Bertrand Ciavaldini. Il n'y a pas de petites économies ! " Même si on ne gagne pas forcément de l'argent sur le prix de la nouvelle pièce, ce travail de standardisation nous permet d'économiser des investissements d'industrialisation et d'améliorer notre qualité ", soutient Patrice Peufly, le responsable technique de l'équipe. Fatalement, les équipementiers sont priés de participer à cette chasse à la diversité. " Ce travail de reconception est assez contraignant, car il nous fait prendre en compte les choix techniques des deux véhicules et, surtout, le montant de nos investissements déjà réalisés mais pas encore amortis ", explique José Maria Fornos, directeur général d'UTA France. En clair, dans l'impossibilité de partir d'une feuille complètement blanche, il apparaît parfois plus économique de ne toucher à rien plutôt que redessiner et industrialiser une pièce originale. " Tout est affaire d'arbitrage économique ", tranche Luc Marbach.

La nouvelle organisation semble avoir convaincu

Véritable vitrine de la nouvelle organisation de PSA, son équipe s'est vu assigner l'objectif d'atteindre, en juin 1999, un taux de 28 % de pièces communes aux deux véhicules. C'est beaucoup, compte tenu des 7 % initiaux, mais c'est encore bien peu à la vue de la barre, fixée par Jean-Martin Folz, des 60 % de composants communs pour les futurs véhicules d'une même plate-forme. A Aulnay, cette organisation semble avoir convaincu. Grâce à la création des sept Pilote Produit Process (PPP, dans le jargon PSA), l'usine devrait pouvoir se rapprocher des préoccupations et des attentes des différents métiers des bureaux d'études. " Auparavant, on n'était jamais certains que nos recommandations étaient réellement prises en compte par les ingénieurs des métiers ", souligne André Kerjean, un membre de l'équipe Vie Série. Dorénavant, le PPP passe son temps à faire la navette entre l'usine et le bureau d'études. Le but : améliorer le retour d'expérience et la réactivité de l'entreprise. Pourtant, il faudra encore attendre juillet pour que l'ensemble des équipes soient définitivement installées dans cette configuration. " J'attends beaucoup de cette nouvelle proximité géographique ", avoue Luc Marbach. G. Biseau

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