AU COEUR DE LA TEMPÊTE… la fonction Achats devient hautement stratégique

Au centre d’une crise sans précédent qui balaie les certitudes et les modèles de production établis, la fonction achats devient un maillon crucial pour l’avenir des entreprises.

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AU COEUR DE LA TEMPÊTE… la fonction Achats devient hautement stratégique

Pénurie de matières premières, ruptures d’approvisionnement, faible visibilité, gestion des risques très complexe, coûts en hausse. De nouveaux leviers sont à actionner pour innover et créer de la valeur.

Le Design to Cost and Value s’est imposé ces dernières années comme un enjeu vital pour les entreprises. De plus en plus adopté, notamment dans le secteur de l’industrie, il participe à la transformation du business model des grands acteurs de la production. Dans un monde mondialisé où la concurrence est très vive, il est même devenu un enjeu vital, permettant d’innover, de mobiliser les ressources internes, de rationaliser les coûts, d’accélérer la production, tout en créant de la valeur. Bref, d’actionner tous les leviers possibles pour conjuguer coûts objectifs et compétitivité.

Le Design to Cost avait déjà évolué récemment vers un nouveau modèle orienté sur la « sevicisation » de l’offre, la valeur n’étant plus seulement basée sur le produit mais sur une performance d’usage et des services associés, une évolution facilitée par l’essor du digital, l’importance de la donnée et l’internet des objets.

Mais, si ce modèle reste pertinent dans de nombreux secteurs, le choc violent de la crise sanitaire qui secoue la planète balaye les certitudes, change les paradigmes et implique de nouveaux défis. Entre pénuries, ruptures d’approvisionnement, inflation, relocalisations, réglementations, décarbonations et bouleversements climatiques, de nouveaux modèles se dessinent. Pour parer à l’urgence et préparer un avenir incertain. Dans ce contexte, la fonction Achats se renouvelle et devient hautement stratégique.

Un nouveau rôle pour les achats

« Le contexte de crise a incontestablement mis en relief le rôle stratégique et crucial de la fonction achats, constate Romaric Servajean-Hilst, professeur associé chez Kedge Business School. Cela oblige les dirigeants d’entreprise de repenser l’ensemble des process et pas seulement les chaînes d’approvisionnement. Face aux aléas, de plus en plus nombreux et imprévisibles, il faut bâtir des stratégies transverses et de nouvelles relations avec les fournisseurs qui deviendront de vrais partenaires pour créer ensemble de la valeur.

On était, jusque-là, dans une phase anormale, considérant l’aléa comme un problème marginal. Mais la violence de cette crise rappelle que c’est l’aléa qui est normal et cela oblige à repenser tous les schémas, à innover pour se projeter dans de nouvelles stratégies durables. »

Cependant, pour beaucoup d’entreprises qui ont encore le nez dans le guidon et doivent gérer une situation inédite, tout en maintenant ou optimisant les coûts, l’innovation n’est pas encore la première des priorités. Une réalité confirmée par l’Observatoire des Achats et de l’Innovation, un outil pédagogique créé en 2020 au sein de Kedge, qui a pour vocation d’étudier les profils des départements achats et leur évolution à partir des remontées de terrain de PME, d’ETI et de grands groupes.

En 2021, c’est la réduction des coûts qui règne toujours en maître, 82 % des organisations étudiées considèrent l’optimisation financière comme prioritaire. 53 % ont pour priorité la gestion avec les fournisseurs et 46 % la gestion des risques liés à ces fournisseurs. Viennent ensuite la continuité des approvisionnements pour 41 % et le respect de la réglementation pour 41 % également. « La participation à l’innovation au sens large (Business développement, RSE, veille, digitalisation…) reste encore marginale pour les services achats, soit 12 à 21 % pour l’une de ces missions, mais quand ils le sont, c’est d’une manière qualitative, en étant associés dès l’amont des projets, souligne Romaric Servajean-Hilst.

Plus tôt ils sont impliqués, plus ils peuvent peser sur les coûts engagés et aider dans le choix des partenaires qui sauront le mieux exploiter l’innovation. L’acheteur se trouve d’abord au service de la performance financière, la crise COVID est venue renforcer ce rôle et celui de gestionnaire des risques en termes de continuité des approvisionnements. La focalisation sur les sujets urgents impacte les opportunités de développer l’innovation avec et par les achats, notamment en matière de RSE. »

Prise de conscience

La crise a joué un rôle important de catalyseur. Elle a d’abord mis en exergue des lacunes sur la chaîne de valeur des entreprises. Dans certains secteurs, jusqu’à 70 % d’entre elles ne connaissent pas leurs fournisseurs de rang 2 ou 3 et les risques inhérents. Plus de la moitié reconnaissent que les plus gros problèmes de la Supply Chain, ruptures ou pénuries se sont produits au-delà du fournisseur de rang 1 et que leur management des risques est insuffisant.

« La planification et l’exécution des ventes et des opérations se sont avérées insuffisamment connectées, relève Natacha Tréhan, Maître de conférences à l’IAE de Grenoble- INP de l’Université Grenoble Alpes. La crise a fait apparaître les carences en données fraîches et fiables, le manque d’analyse et de diffusion tout au long de la chaîne ne permettant pas un pilotage fin et une réactivité forte. La donnée achats est un actif stratégique, la digitalisation doit s’accélérer. Des plateformes comme Ivalua, agrègent toutes les données achats internes et externes, en étant connectées à d’autres plateformes spécialisées par type de risques. Grâce à l’intelligence artificielle, il est plus facile de déployer des « Contingency Plans » et de mettre en place des actions collaboratives de gestion des risques avec les fournisseurs. »

Autre point majeur, révélé par la crise, la prise de conscience d’un nécessaire changement structurel en matière d’environnement. Le défi est énorme, il faut, selon l’ONU, réduire les émissions de CO2 de 7,6 % chaque année, entre 2020 et 2030. Jean-Pascal Tricoire, CEO de Schneider Electric résume bien les enjeux : « Pour gagner la course à la neutralité carbone, il faut de l’efficacité énergétique, du digital et embarquer la Supply Chain ».

« Désormais la décarbonation s’impose par la réglementation, par le biais du Green Deal européen du 14 juillet 2021, qui vise la neutralité carbone en 2050. Les achats vont jouer un rôle clé pour construire l’avantage concurrentiel des entreprises. Le collaboratif va devoir s’imposer sur le long terme. Il va falloir, en effet, devenir des clients attractifs. Le rapport de force va basculer en faveur des fournisseurs qui maîtriseront les technologies bas carbone, les produits biosourcés ou le recyclage. La capacité à motiver ses fournisseurs comme nous l’avons montré dans notre recherche pionnière en 2011, limite les risques de pénuries », souligne Natacha Tréhan.

La « négo » classique, c’est terminé

« Face à des enjeux complexes, aucune entreprise ne résoudra ses problèmes toute seule. La fonction achats est bien placée, par son rôle d’interface, pour accélérer la décarbonation de la Supply Chain en identifiant de nouveaux fournisseurs. » explique Natacha Tréhan. De plus en plus de divisions innovation apparaissent dans les départements achats, comme chez Volvo Trucks, pour les nouveaux matériaux.

C’est encore avec les fournisseurs qu’il sera possible de réduire les émissions du scope 3, émissions indirectes qui représentent souvent 70 % des émissions totales. « Les accompagner, c’est non seulement renforcer les liens, mais trouver des solutions d’optimisation conjointes qui rendront la Supply Chain plus verte, plus robuste, plus agile. Ikea, par exemple, met en ligne un guide « Supplier Sustainability Solutions » avec des solutions concrètes de dépollution et d’économies d’énergies à destination de ses fournisseurs ». Là encore, les grands comptes s’organisent, compétitivité oblige. Le groupement Ericsson, Ikea, Telia Compagny, BT Group et Unilever se regroupent autour du projet 1,5° supply Chain Leader visant à accompagner les fournisseurs. Grande problématique des services achats, mettre en place des stratégies de long terme, alors que les difficultés de court terme s’accumulent.

« Les entreprises ont du mal à se projeter, confirme Pierre Rougier, associé expert achats auprès du cabinet conseil Kepler. On assiste à une inflation record des produits et matières premières, du jamais vu en si peu de temps, liée au transport et aux pénuries. Les business models évoluent très vite, les clients nous demandent de repenser les stratégies, de les accompagner sur la maîtrise de la data, de sécuriser les filières. C’est complexe mais passionnant, le métier d’acheteur est en pleine évolution. La « négo classique », c’est terminé. Il faut travailler avec le fournisseur sur le coût, sans toucher sa marge. Ne pas faire à la place du fournisseur mais avec pour mieux maîtriser les risques. Les équipes ont besoin de monter en compétences, c’est un beau challenge valorisant mais difficile dans une crise qui dure. »

De nouvelles opportunités

Exemple avec l’automobile dont les grands acteurs ont coupé brutalement les achats de composants pour sauvegarder les comptes d’exploitation, au détriment des fournisseurs.

Ensuite, avec la reprise, ils ont commandé énormément pour stocker, ce qui a provoqué une panique mondiale et poussé les sous-traitants dans une situation critique.

« On voit l’importance d’être un client cible ayant des bonnes relations avec les fournisseurs, afin de rester prioritaire, analyse Natacha Tréhan. Les donneurs d’ordre doivent proposer des engagements fermes de commandes à horizon de 12 à 18 mois, des acomptes à la commande. Si un donneur d’ordre exige des achats de matière, il doit en financer une grande partie.

L’approche d’Apple est inspirante : en septembre 2021, il a pré-acheté auprès des fournisseurs de composants écrans, verres spéciaux, métaux rares, pour un montant équivalent à 15 % de son CA. Enfin, il faut aussi une coordination entre acheteurs d’une même filière pour éviter que des approches égoïstes de surstockage ou de stop and go renforcent les pénuries ».

Damien Vuillod, à la tête d’une entreprise du Groupe Hexalean, spécialisée dans la mécano-soudure et peinture pour de nombreux secteurs de l’industrie, connaît une belle croissance peu impactée par la crise, conjugue des logiques d’approvisionnement et de décarbonation. « On n’est plus dans les années 2000, on n’envisage plus la localisation des fournisseurs uniquement en fonction du coût.

On raisonne en fonction d’un coût global et des avantages d’un approvisionnement de proximité quand c’est possible. Il faut agir sur différents leviers de performance et ce contexte de crise crée des opportunités. Par exemple, avec Volvo, nous avons construit une nouvelle stratégie d’achats liée à la réglementation carbone, nous avons mis en place un îlot de production loué à Volvo qui vient produire sur place. Et on travaille ensemble à un process de robotisation, une collaboration gagnant/gagnant. Le plan France Relance, qui met en œuvre une procédure rapide et efficace, nous permet également d’investir à hauteur de 2 M€. La demande est forte mais la tension sur les prix aussi, anticiper est essentiel pour les achats, nous devons stocker mais pas trop. »

Anticiper, sécuriser, diversifier

Gérer et anticiper les risques, voilà le défi actuel des acheteurs. Les chaînes d’approvisionnement ont du mal à répondre à la demande mondiale, un problème pour près de trois quarts des fournisseurs.

« Notre solution, appréhender et visualiser ce risque sur l’ensemble de la chaîne et pas seulement le 1er niveau, répond Arnaud Malardé, expert achats chez Ivalua, société qui propose des outils digitaux dédiés aux achats. « Dans ce contexte, il est essentiel de mettre en place un plan de prévention des risques avec un double sourcing, d’avoir un plan B avec un fournisseur local, même s’il ne peut assurer qu’une partie des besoins et de l’intégrer dans la stratégie. Nous proposons une base de données de fournisseurs alternatifs très pointue. Notre solution permet de renouveler et de synthétiser les données internes et externes, concernant l’activité des fournisseurs. Nous jouons le rôle d’accélérateur de solutions digitales, ce qui est très utile en cette période qui demande de fortes adaptations. »

Sécuriser les approvisionnements, c’est la tâche complexe de Cédric Pasquet, manager Achats pour la filiale France West Lake Compounds, qui produit des matériaux composés de PVC. « En 2020, les prix baissaient et, aujourd’hui, on fait face à une hausse spectaculaire, due à une conjugaison inédite, entre la crise sanitaire, des catastrophes naturelles, des ports fermés et le rebond de la demande. Nous devons donc étudier les différents acteurs du marché, en Asie et ailleurs, nous assurer que les fournisseurs sécurisent leur propre chaîne d’approvisionnement, anticiper et ne pas mettre tous les œufs dans le même panier. On recherche partout des fournisseurs potentiels.

Concernant les ruptures d’approvisionnement, on a passé le pic mais les prix sont très volatils et ils vont rester élevés en 2022. La fonction Achats est au cœur du réacteur, l’acheteur devient un expert multifacettes. »

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