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ARSENAUXLa restructuration de la dernière chanceLe plan d'entreprise DCN 2000 a pour ambition de permettre aux arsenaux français de devenir compétitifs en trouvant des relais de croissance à l'international et sur les marchés civils. Cela a un prix. Les effectifs doivent être ajustés et de nouvel...

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Enquête

ARSENAUX

La restructuration de la dernière chance

Le plan d'entreprise DCN 2000 a pour ambition de permettre aux arsenaux français de devenir compétitifs en trouvant des relais de croissance à l'international et sur les marchés civils. Cela a un prix. Les effectifs doivent être ajustés et de nouvelles méthodes de gestion mises en oeuvre. La partie s'annonce dure, comme le prouve l'exemple de Cherbourg.



Officiellement, une réforme. En fait, une drastique restructuration. Les 19 000 salariés des arsenaux français n'y échapperont pas. Dans les prochaines semaines, Alain Richard, ministre de la Défense, dévoilera le plan d'entreprise de la DCN (Direction des constructions navales). Celui-ci conditionnera l'avenir des arsenaux français. Le dossier est aujourd'hui discuté entre les ministères de la Défense, de l'Economie et des Finances et celui des Affaires sociales. Parallèlement, les rencontres avec les syndicats s'accélèrent. La semaine dernière en- core, Alain Richard recevait les représentants de la CFDT, tant le dossier est un brûlot.

Plusieurs mois de négociations tendues, depuis que Rodolphe Greif, directeur général de la DCN, a remis ses propositions au ministre de la Défense, montrent l'extrême difficulté du dossier. Une issue devient pourtant urgente pour éviter le naufrage.

Sous l'impact croissant des réductions de crédits de la Défense et alors que la concurrence se fait plus sévère sur les marchés internationaux, la DCN tangue. Elle prend de plein fouet la chute de son plan de charge. Représentant 25,4 millions d'heures de travail en 1993, il a atteint les 18,8 millions d'heures l'an dernier. Et ce, malgré un taux de sous-traitance ra- mené de 32 % à 25 % entre 1997 et 1998. Aujourd'hui, le phénomène s'amplifie, faisant redouter une période d'étiage vers 2001-2002. Cette année, le plan de charge reculera à 17 millions d'heures, avant un autre palier à 14,4 millions en 2000. Ce qui permettrait tout juste de maintenir le chiffre d'affaires entre 11 et 12 milliards de francs au cours des dix prochaines années, en deçà des 13,2 milliards réalisés en 1997.

Les coups de tabac se multiplient

Adapter les effectifs au plan de charge est incontournable. La DCN s'est déjà engagée dans cette voie, grâce aux mesures d'âge. Les départs à la retraite (55 ans pour les cadres et 52 ans pour les ouvriers) devraient ramener les effectifs à 14 500 salariés en 2002, voire à 13 500, si ces mesures se poursuivent jusqu'à cette date.

Cela suffira-t-il ? Les syndicats redoutent le contraire, évoquant un plan de restructuration atteignant une réduction de 9 000 emplois d'ici à 2002. Une hypothèse qui ferait descendre les effectifs de la DCN sous la barre des 10 000 personnes.

Car les coups de tabac continuent de menacer le plan de charge de la DCN. A l'hypothétique mise en chantier d'un deuxième porte-avions nucléaire (décision qui, de toute façon, ne peut intervenir avant la prochaine loi de programmation de 2002), à la baisse programmée des activités d'entretien de quatre sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (SNLE) au lieu de six, à l'échec sud-africain de novembre dernier (construction de trois frégates et de quatre sous-marins) s'ajoutent de nouvelles incertitudes. Le programme européen de frégates Horizon (22 bâtiments répartis entre la Grande-Bretagne, la France et l'Italie pour un montant de 100 milliards de francs), qui devait démarrer en début d'année, se retrouve bloqué par les Britanniques. Ces derniers demandent un rééquilibrage des responsabilités industrielles au profit de GEC Marine. Et la construction des deux transports de chalands de débarquement, dont la mise en chantier débutera l'an prochain, serait en partie sous-traitée aux Chantiers de l'Atlantique (Alstom). Les perspectives sont décidément bien sombres.

Pour maintenir la ligne de flottaison, le plan d'entreprise vise également à renforcer la compétiti- vité de la DCN. Objectif : porter le chiffre d'affaires par salarié de 600 000 francs à 1 million de francs, et ainsi se rapprocher du 1,1 million affiché par les Chantiers de l'Atlantique. Cela préfigure une rationalisation industrielle qui bouleverse des traditions bien ancrées. L'actuelle spécialisation par type de production (sous-marins à Cherbourg, fréga- tes à Lorient, entretien et modernisation à Toulon, grands bâtiments à Brest...) se doublerait d'une spécialisation des sites par technologie (matériaux composites à Lorient, techniques de simulation à Ruelle, mécanique à Indret...). La refonte des méthodes de gestion est aussi à l'ordre du jour. " La DCN possède une capacité d'intégration couvrant tous les domaines de la construction navale militaire. Mais son organisation est adaptée à des projets lourds et complexes ", reconnaissait Rodolphe Greif lors d'un colloque organisé par le CEPS (Centre d'étude et de prospective stratégique) en octobre dernier.

Une rupture avec la logique de gestion en régie

Elaboré avec le cabinet Arthur Andersen, le programme " gestion DCN 2000 " vise à la mise en oeuvre de nouvelles méthodes de pilotage de la performance économique, notamment d'un système de comptabilité analytique. La contractualisation avec l'Etat-client sera généralisée. Une véritable rupture avec la logique de gestion en régie, dans laquelle les budgets étaient constamment réajustés pour aboutir à un résultat nul pour la Marine nationale. Désormais, le prix de vente contractuel constituera une donnée d'entrée... et non plus de sortie. Cette logique évitera des gouffres financiers, comme le contrat Mouette avec l'Arabie saoudite. Conclu en 1994, ce contrat de 3,15 milliards de francs - pour la révision de quatre frégates et deux pétroliers ravitailleurs, étalée jusqu'en 2002 - engendre déjà une perte de 1,2 milliard. Les deux tiers sont imputables à des erreurs d'estimation des coûts lors de la négociation avec le client. Ces réformes du management, des procédures et des outils comptables sont, en tout cas, indispensables aux ambitions que s'est fixées la DCN : renforcer ses positions internationales et percer sur les marchés civils. Pour compenser la baisse des commandes publiques, la DCN - qui a engrangé 7,5 milliards de francs de commandes à l'étranger en 1997 - affiche l'objectif de prendre, à terme, de 20 % à 30 % du marché mondial accessible. Ce qui représenterait un volume d'affaires annuel de 3 milliards. Les efforts ne sont pas ménagés. L'année dernière, la DCN créait une société commune avec le suédois Kockums, pour mener les études techniques sur la conception de la future génération de sous-marins nordiques. Alliée à l'espagnol Bazan, elle espère vendre quatre sous-marins type Scorpène à Madrid. Au Brésil et en Corée, elle négocie des coopérations pour participer aux projets de développement de gros sous-marins. Dans les bâtiments de surface, elle mise beaucoup sur la déclinaison de ses frégates " La Fayette ". Mais le récent revers sud-africain montre que la concurrence, elle aussi, est très accrocheuse, sans parler de l'impor- tance de la composante politique dans ce type de contrat.

Dans le civil, la DCN n'a guère convaincu

Quant à l'autre relais de commandes tourné vers le civil, force est de constater que, pour l'heure et malgré ses compétences techniques, la DCN n'a guère convaincu. La construction des deux plates-formes " offshore " (un contrat de 1 milliard de francs et 3,5 millions heures de travail), lancée l'an dernier à l'arsenal de Brest, se soldera par des pertes, reconnaît-on déjà officiellement. Cette diversification reste cependant à l'ordre du jour, devant donner à Brest une deuxième corde à son arc, mais, là encore, rien n'est joué. Etant donné les enjeux qui relèvent bien de la survie pour les arsenaux français, la restructuration de la DCN s'inscrit désormais dans un cadre national. Il n'en demeure pas moins, compte tenu de la spécifi- cité des sites et de la diversité des métiers, que la réussite du plan d'entreprise se jouera sur le terrain, dans chaque établissement.

















L'arsenal de Cherbourg tente le virage vers l'entreprise

Condamné par la réduction des budgets militaires à trouver des marchés hors de la Marine nationale, la DCN s'efforce d'améliorer sa rentabilité. A Cherbourg, c'est toute l'organisation de la production qui est mise à plat. Un chantier complexe..., surtout sur le plan humain.

Le " Triomphant ", le " Téméraire ", le " Vigilant " : trois noms pour trois sous-marins nucléaires de nouvelle génération construits à Cherbourg entre 1988 et 2003. Quelques années dans le droit fil de la vocation de l'arsenal, mais qui, avec le recul, s'apparentent à des siècles. Fin de la guerre froide oblige, le ministère de la Défense a revu ses programmes à la baisse. Les budgets se resserrent. Comme n'importe quel industriel, la Direction des chantiers navals (DCN) doit diversifier ses activités et trouver de nouveaux clients. Pour ces chantiers navals d'Etat, le défi à relever est immense. Faire bouger les arsenaux, bastions de la CGT ? " Impossible ! ", diront certains. Remettre à plat les processus de production de sous-marins nucléaires ? " Trop compliqué ! ", diront d'autres. Et pourtant, tout comme ses homologues bretons et méditerranéens, l'arsenal normand n'a plus le choix : il doit évoluer. Penser coûts, délais, compétitivité et, plus uniquement, bel ouvrage. Une remise en cause qui touche à ses valeurs les plus profondes.

Une culture de métier très forte

Organisé depuis plus de cent ans autour d'une culture de métier très forte, l'arsenal normand a vécu en effet jusqu'ici au rythme d'un flux linéaire de production où charpentiers, mécaniciens, électriciens, peintres, menuisiers... intervenaient les uns après les autres dans la construction des navires. A la clé, un grand ballet, des aller et retour multiples entre corps de métier. Des attentes pouvant facilement dépasser des semaines, voire des mois, pour obtenir la réalisation complète de certaines pièces, la communication d'un métier à l'autre étant faible et la hiérarchie pesante. Bref, un schéma qui faisait de l'arsenal le champion de la " pause café " ! Ses équipes de spécialistes, qui pouvaient compter jusqu'à 700 personnes au moment de l'assemblage final du sous-marin, étaient d'autre part difficiles à gérer. Trop lourdes. Résultat : des délais qui s'allongent et des budgets qui dérapent. Maintenant, tout a changé. Du moins sur le papier. Empruntée à ce qui se fait de mieux dans l'industrie, la nouvelle organisation s'articule autour d'équipes projets pluridisciplinaires qui, chacune à son niveau, ont une tâche claire à effectuer dans des conditions précises de coûts et de délais.

Des flux de production pilotés

Ainsi, l'atelier coque, où est préparée la structure du bateau, l'atelier chaudronnerie, qui fabrique les tuyaux qui y seront montés, ou encore l'atelier mécanique ont été réorganisés en îlots, par types de production. Des petites zones de travail qui suivent des tâches précises de A à Z. Au lieu d'appréhender le sous-marin d'un seul tenant, voilà qu'on le découpe en " appartements ", avec l'avant, le milieu et l'arrière. Des zones géographiques cohérentes où vont opérer en même temps de nombreuses équipes responsables. Alors que, auparavant, chaque ouvrier recevait souvent plusieurs pièces à travailler en même temps - il arbitrait alors généralement seul ses priorités -, chaque opération doit aujourd'hui être planifiée et programmée par rapport à toutes les autres. C'est le tout nouveau service " S3P " (service pour le pilotage des projets et la production) qui s'en charge. " Nous avons des réunions d'avancement une fois par mois avec chaque responsable de zone, pour voir où ils en sont et corriger les décalages s'il y a lieu ", explique Serge Picot, responsable de l'équipe intégrée du " Vigilant ", qui s'occupe de planifier et de suivre toute la réalisation du troisième sous-marin nucléaire de nouvelle génération, construit actuellement à Cherbourg. Le premier de sa taille auquel s'applique la nouvelle organisation... On l'imagine, avec ce système, chefs de projet, chefs de zone ou responsables d'îlot sont les nouveaux hommes clés. Ceux qui montent. Pas toujours facile, cependant, pour l'entreprise, de trouver des volontaires compétents ! Entre les anciens, qui capitalisent des années de maison mais rechignent à évoluer, et les jeunes, tout juste sortis de l'école, les alternatives ne foisonnent pas.

Des responsables pluridisciplinaires

Responsables bien identifiés de certaines tâches - alors qu'hier toute responsabilité était le plus souvent diffuse -, ces salariés n'ont pas la partie facile. Imprégnés, comme tout l'établissement, d'une forte culture du métier, ils sont avant tout des spécialistes dans leur domaine. Ignorant certaines subtilités de l'électricité et de la mécanique s'ils sont chaudronniers, ils devront quand même animer des équipes d'ouvriers de corps de métier différents du leur, et qui, plus est, ne se connaissent pas bien entre eux. " Il leur est souvent difficile de se faire accepter, tant l'appartenance à tel ou tel corps de métier était hier importante, note Michel Forestier, directeur à la Cegos, l'un des cabinets de consultants intervenus sur le dossier. Vous acceptiez votre chef parce qu'il était techniquement meilleur que vous, non parce que c'était un bon manager. " Le changement culturel est de taille. Il prendra du temps. Pour aider ces nouveaux responsables, la direction a bien pensé mettre en place des formations destinées à élargir leur bagage technique. Tandis qu'un " service métier ", composé de spécialistes détachés des projets, pourra également intervenir en renfort en cas de problème. Mais cela aussi ne se fera pas du jour au lendemain. Or, pendant ce temps, la production continue, le " Vigilant " monte en puissance. Et Cherbourg doit impérativement trouver de nouveaux débouchés notamment auprès des marines étrangères. Pour aller vite, l'entreprise s'efforce alors de capitaliser au maximum ces nouvelles expériences. Ainsi, des hommes qui, comme Yves Lebatard, ont été chefs de zone sur le sous-marin " Agosta " - en cours d'achèvement et qui sera bientôt livré à la marine pakistanaise - vont être mis à contribution sur le dossier des deux Scorpène à réaliser pour le Chili.

Un challenge : convaincre le personnel

S'il n'est pas simple de trouver et de former de nouveaux responsables, faire adhérer la " base " se révèle, pour certains, encore plus délicat... Des années de lutte des classes, de discours tonitruants, de banderoles et d'émeutes en tout genre hantent en effet tous les esprits. Il faut dire que cette tentative de modernisation - qui n'est pas la première - tombe au mauvais moment. " L'établissement, qui comptait quelque 5 000 personnes (6 000 avec les sous-traitants) à la fin des années 80, chutera inexorablement aux alentours des 3 000 salariés l'année prochaine ", explique Pierre Quinchon, le directeur de la DCN de Cherbourg, qui reconnaît d'autre part ne pas savoir encore exactement " où il faudra atterrir ". Inquiétude garantie ! A contre-courant des rumeurs sur la fermeture ou le démé- nagement de tel ou tel atelier, il faut alors user de persuasion. Convaincre les personnels que le nouveau système est plus effi- cace, qu'ils doivent se remettre en cause, car il y va, en effet, de la survie de leur établissement. " Ce sont les mêmes personnes qui leur disent qu'ils doivent être plus compétitifs et que, demain, on va réduire une partie des effectifs ", note, un rien désabusé, Alain Valade, chef de l'atelier mécanique, sans doute l'un des bastions de la CGT les plus durs de tout l'arsenal cherbourgeois. Ici, la lutte de territoire est permanente. Et, si le responsable a obtenu de ses troupes qu'elles enlèvent les tracts qui couvraient il y a peu chaque pan de mur, quelque temps après, les tout nouveaux " panneaux communication " des îlots de production ont été détournés de leur usage et, à leur tour, pris d'assaut...

Des ateliers rangés et désencombrés

Pourtant, les choses bougent. Même à la mécanique. Alain Valade se félicite ainsi que, chez lui, " alors que l'on parlait d'une mise en îlot de la production depuis 1982, elle s'est effectivement faite dans le courant de l'année dernière ". Parcourant les grands halls de l'atelier coque, Hervé Colonne, chef structures et carlingages au bâtiment coque, est, lui, tout heureux de vous montrer que, maintenant, l'on cir- cule bien entre les machines - les stocks de pièces ont disparu -, tandis que, sur les murs, couverts de tracts syndicaux et autres photos de femmes nues, il ne reste - presque - plus que des petits bouts de Scotch...

Une passion commune pour les bateaux

Le chantier avance, et l'une de ses grandes forces, c'est la fierté de tous ces hommes à faire ce qu'ils font. Ici, l'amour du métier n'est pas un vain mot. Fabriquant l'une des pièces maîtresses de la force de dissuasion française, les Normands, du simple ouvrier au plus haut gradé, partagent une passion commune pour leurs bateaux. Et pourtant, malgré tous ses efforts, l'arsenal de Cherbourg, comme ceux de Brest ou de Lorient, aura bien du mal à devenir une entreprise comme les autres. Ici, les hommes passent et vont ailleurs. Entreprise d'Etat, la DCN a pour habitude de faire bouger ses cadres tous les trois ou quatre ans. Beaucoup craignent donc que l'actuelle réorganisation soit - comme d'autres avant elle - abandonnée avec les " suivants ". Chantier d'Etat, l'arsenal demeure tributaire de décisions qui lui échappent. " Le directeur de l'arsenal de Cherbourg a moins de pouvoirs que moi ", disait un jour, crûment, le patron d'une entreprise de sous-trai- tance locale. L'image est provocatrice. Mais elle a un fond de vérité. Le ministère de la Défense peaufine aujourd'hui le plan d'entreprise de la DCN 2000 (voir page 64). Un projet pour l'ensemble des arsenaux français, qui, s'il ne remettra pas en cause les orientations prises à Cherbourg, pourrait cependant porter un coup fatal à certaines actions. Le retour à la rentabilité de la DCN dans son ensemble passera en effet par des ajustements qui toucheront Cherbourg, comme les autres sites. Et cela, l'établissement normand n'y peut rien. Ou presque. Engagé dans une course de vitesse avec Paris, il doit tout faire pour montrer qu'il est rentable. Et vite, car le temps presse ! Juliette Ghiulamila



Les étapes clés de la remise à plat

Jean-Marie Frimas : Responsable de l'atelier de chaudronnerie

Jean-Marie Frimas, qui n'a jamais connu, depuis les années 60, un sous-marin qui ne soit pas en retard, se déclare convaincu : il fallait remettre l'organisation à plat. Responsable d'un atelier d'une centaine de personnes - au départ guère motivées par le changement -, cet électricien de formation s'est alors concentré sur une chose : expliquer. " Je ne dois surtout pas rester dans mon bureau, mais aller dans l'atelier, parler avec les équipes et couper court à la moindre mauvaise rumeur. " Papi Jean-Marie, comme l'appellent ses petits-enfants, le reconnaît ; une chose l'a bien aidé. Il a obtenu des moyens pour remettre en état son atelier. " Avant, c'était du Zola ! " La résolution de problèmes quotidiens a donc fait beaucoup dans la démonstration que le changement avait du bon. Aujourd'hui, les îlots sont en place. Jean-Marie Frimas le sait, son gros travail des prochains mois sera d'y impulser un véritable esprit d'équipe...



Sandrine Quoniam

Chef de zone " verticale électrique " sur le " Vigilant "

Jeune mère de 25 ans, Sandrine Quoniam, électricienne de formation, n'a pas le profil classique de chef d'équipe à la DCN. Depuis six mois, pourtant, cette femme, qui se rêvait il y a encore peu enseignante et qui totalise moins de trois ans d'ancienneté à l'arsenal, anime une équipe d'une vingtaine d'ouvriers. Des électriciens, comme elle, mais aussi des charpentiers, des mécaniciens, des peintres... sur le chantier, titanesque, du " Vigilant ". Une femme, dans cet univers d'hommes, qui reconnaît en souriant que ses ouvriers " ne sont pas des tendres ". L'une de ses plus grosses difficultés : avoir à répondre à des questions techniques qu'elle ne maîtrise pas et qui, du coup, risquent de la déstabiliser vis-à-vis de son équipe. Dans de telles situations, elle n'hésite pas à se tourner vers des collègues, ou, mieux encore, vers ses ouvriers, qui, surpris et contents qu'on leur demande leur avis, apprécient de communiquer avec quelqu'un qui reconnaît ne pas tout savoir.



Rémy Bigot

Responsable de l'îlot " petites tôleries " au bâtiment coque

Avec, près de trente ans de maison, Rémy Bigot est l'un de ces anciens que l'arsenal aime à vous faire rencontrer. Charpentier de métier, il est, depuis juin, à la tête d'une équipe multispécialiste chargée de réaliser des pièces de petite tôlerie à l'atelier coque. Mais attention ! Ne lui dites surtout pas qu'il est un chef. Ses ouvriers, il est là " pour les conseiller, pas pour leur imposer telle ou telle chose... " Rémy Bigot, qui reconnaît que, avant, " avec trois ou quatre dossiers à rendre pour la même date, on ne pouvait jamais tenir les délais ", se félicite aujourd'hui que son équipe suive chaque pièce de A à Z. Content d'avoir obtenu toutes les machines dont lui et ses hommes avaient besoin pour faire du bon travail, il regrette cependant que sa nouvelle responsabilité n'ait pas eu de répercussions sur sa feuille de paie. " Je ne gagne pas un centime de plus que lorsque j'étais chef d'équipe charpentier ", conclut-il, un peu déçu.

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