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Arrêter ou continuer ?Le ni-ni de Sony

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Télévision et smartphones sont les deux activités à problème du groupe japonais, qui n’envisage ni de les vendre ni de les fermer. Car il en va de son avenir en électronique.

Arrêter ou continuer ?Le ni-ni de Sony
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© La méthode du PDG de Sony, Kazuo Hirai : jouer la carte de la patience, malgré l’échec de sa stratégie « One Sony ».

Les entreprises citées

Kazuo Hirai tient le cap. Face aux problèmes chroniques des activités télévision et smartphones, le patron de Sony persiste à défendre la stratégie du « ni-ni ». « Nous n’avons l’intention ni de les vendre ni de les arrêter », répète-t-il devant les investisseurs. Une posture que vient confirmer son nouveau plan stratégique à trois ans visant à redresser le groupe tout en se montrant ouvert, pour ces activités, à des partenariats sous la forme de coentreprises.

La logique économique voudrait que Sony se retire de ces deux marchés, comme il l’a fait avec les PC en 2014. Depuis le basculement des tubes cathodiques aux écrans plats, sa télévision n’a jamais gagné d’argent, cumulant en dix ans 7,8 milliards de dollars de pertes. Lors de l’exercice en cours, à clôturer le 31 mars 2015, elle devrait passer au vert, enregistrant un bénéfice d’exploitation de 110 millions de dollars, contre une perte de 217 millions un an auparavant. Est-ce la fin des problèmes ? Paul Grey, analyste au cabinet Displaysearch, en doute : « La télévision reste un marché difficile, soumis à de faibles marges. Sony continuera à se battre pour rivaliser avec les coréens et les chinois. Il lui reste peu de niches défensives. » L’amélioration attendue cette année pourrait n’être qu’un répit éphémère.

Dans les smartphones, Sony peine à atteindre ses objectifs. En 2014, ses ventes ont augmenté de seulement 4 %, à 40 millions d’unités, alors que le marché a bondi de 23 %, selon l’Idate. Et elles s’annoncent plates cette année. Pris en sandwich entre Apple et Samsung dans le haut de gamme et les chinois Lenovo, Huawei et ZTE dans le milieu de gamme, le groupe japonais voit ses marges s’éroder. Avec pour conséquence une perte d’exploitation de 1,8 milliard de dollars sur l’exercice en cours. « À part Apple et, dans une moindre mesure, Samsung, tous les constructeurs de smartphones connaissent des problèmes de marges, estime Basile Carle, consultant à l’Idate. C’est encore plus vrai pour Sony, qui ne parvient pas dégager des gains d’échelle en augmentant ses volumes. »

Faire converger objets et contenus

Kazuo Hirai est face à un dilemme. Il sait qu’il aura du mal à redresser de façon durable ces deux activités. Mais il sait aussi que s’en séparer signerait la mort du groupe. La télévision est l’activité historique la plus emblématique de Sony. Comme en témoigne le succès de ses téléviseurs Trinitron, qui ont fait la réputation de la marque du temps du bon vieux tube cathodique. Son arrêt ferait perdre à Sony son âme. C’est pourquoi ni l’actuel PDG ni son prédécesseur, Howard Stringer, n’ont osé y toucher. « Toshiba est un groupe diversifié, présent depuis les semi-conducteurs jusqu’aux centrales électriques, en passant par les équipements ferroviaires, les scanners médicaux ou les automatismes industriels, explique Paul Grey. La télévision est une activité périphérique par rapport à son cœur de métier. Il peut l’arrêter. Mais pas Sony, dont l’électronique grand public est le cœur de métier. Sortir de la télévision l’amputerait de l’essentiel de la valeur de sa marque. »

Même casse-tête dans les smartphones. Dès son arrivée aux commandes, en avril 2012, Kazuo Hirai a fait des mobiles le pilier de son plan de reconquête et l’un des trois axes stratégiques du groupe aux côtés de l’imagerie numérique et des jeux vidéo. Avec l’ambition de se hisser à la troisième place du podium mondial, derrière Samsung et Apple, alors que, selon l’Idate, il pointait à la huitième place sur les neuf premiers mois de 2014. Le patron du géant japonais mise sur l’effet d’entraînement des smartphones pour redynamiser ses autres activités électroniques. Sortir de ce marché, c’est se priver d’un puissant moteur de développement de l’ensemble du groupe. « Cela ferait perdre à Sony des synergies industrielles importantes en termes d’achats, d’approvisionnements ou de fabrication, ajoute Basile Carle. Et de précieuses compétences techniques en termes d’interface, d’intégration et de design, utiles aux autres produits de la marque. »

L’enjeu pour Sony est de gagner son pari sur la convergence entre ses activités de contenus de divertissement (cinéma, musique et jeux vidéo) et ses terminaux électroniques (téléviseurs connectés, consoles de jeux et mobiles). « Il a toutes les cartes en mains pour réussir, estime Laurent Michaud, consultant à l’Idate. Mais jusqu’ici, il n’avait pas su mettre cela en musique. » Pour Kazuo Hirai, qui a fait de l’intégration entre ses deux pôles d’activités son cheval de bataille, avec pour maître mot « One Sony », c’est l’échec. Pour relever le défi, il a choisi de jouer la carte de la patience.

10,5 milliards de dollars de pertes cumulées
 

Sony a cumulé des pertes de 7,8 milliards de dollars en dix ans dans la télévision et de 2,7 milliards en quatre ans dans les mobiles et PC.

Le défi de la cybersécurité


La présence de Sony dans les contenus de divertissement en fait une cible de choix des cyberattaques. Se protéger de ce fléau constitue un autre défi pour le groupe japonais. En témoigne le piratage subi par Sony Pictures, sa division cinéma aux États-Unis, fin 2014, à cause du film parodique « The Interview ». Selon le FBI, il s’agit de la cyberattaque la plus virulente à l’encontre d’une entreprise privée. Elle s’est traduite par la mise hors service de tout le système informatique de cette filiale et le vol d’informations sensibles concernant les employés, des centaines d’acteurs et plusieurs films en phase de pré-sortie. Certaines des informations dérobées ont été rendues publiques sur internet. Les frais d’enquête et de remise en état du système informatique atteignent 15 millions de dollars, mais le coût total pourrait s’élever à 200 millions. C’est la deuxième cyberattaque d’envergure subie par Sony, après celle qui a touché son réseau de jeux vidéo PlayStationNetwork et qui lui a coûté 172 millions de dollars. Au-delà du préjudice financier, c’est l’image de Sony qui en prend un coup. 

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