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Antoine Raymond (ARaymond) : "L'entreprise doit tisser du lien social"

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Pour le président d’ARaymond, spécialiste de l’assemblage, le futur de l’entreprise passe par le management collaboratif.

Antoine Raymond (ARaymond) : L'entreprise doit tisser du lien social © photo pascal Guittet

Sommaire du dossier

Comment préparez-vous l’avenir chez ARaymond ?

L’entreprise a toujours été axée sur le développement de long terme. En ce moment, nous travaillons sur notre plan stratégique pour 2030. C’est un exercice intéressant. Nous partons des grandes tendances et réfléchissons sur la façon de nous orienter en fonction des bouleversements technologiques, sociétaux et environnementaux que nous envisageons. Cette vision théorique du marché en 2030 nous sert à placer l’entreprise dans la bonne direction, tout en gardant assez d’agilité et de flexibilité pour modifier le cap si nécessaire. Quoi qu’il en soit, nous ne dérogerons pas au métier de base d’ARaymond, qui est l’expertise dans les systèmes d’assemblage et de fixation.

Des exemples de mutations que vous avez su saisir par le passé ?

Ils sont nombreux. À la création de l’entreprise en 1865, il n’y avait pas d’automobiles, ARaymond était spécialisé dans le cuir et la maroquinerie. C’était encore le temps des calèches, mais les dirigeants de l’époque ont su prendre le pari de l’assemblage automobile, car ils savaient que ce serait un grand bouleversement mondial. Aujourd’hui, le secteur représente plus de 90 % de notre activité. Il y a eu aussi le virage du plastique, que nous avons pris à une époque où, pour nos clients, il était encore difficile de parler d’autre chose que du métal. Enfin, plus récemment, nous avons pris conscience de la nécessité de travailler en réseaux collaboratifs. Avant beaucoup d’autres, nous nous sommes lancés dans la création d’un réseau collaboratif avec des entreprises autonomes fortes.

Quelle est votre stratégie pour mettre en place ce mode de management collaboratif ?

Nous avons pris le virage du collaboratif il y a une dizaine d’années. Notre idée de base était de rassembler tout le monde derrière des valeurs communes. Ces valeurs, nous avons demandé à nos 140 directeurs monde de les définir. Ce sont l’innovation, l’esprit d’entreprendre, la création de valeur, la collaboration, le respect et le plaisir. Ensuite, nous sommes partis du constat que chacun doit garder une certaine autonomie pour se sentir valorisé. Pour cela, il fallait changer de mode de management. Dans un réseau collaboratif, le leadership classique ne peut pas se décréter.

Quelles sont vos sources d’inspiration ?

Nous nous sommes approprié le concept de « servant leadership » développé par des chercheurs du MIT. Il désigne des managers plus à l’écoute, attentifs, qui soutiennent leurs équipes et qui se demandent sans cesse : « Que puis-je faire pour que mes collaborateurs réussissent ensemble ? » Nous avons mis sur pied une formation spéciale pour nos managers, afin qu’ils deviennent de bons « servant leaders ». Ils doivent savoir mobiliser, faire grandir les talents, partager tant les succès que les échecs, motiver et prendre soin de leurs subordonnés. Nous avons déjà formé plus de 300 managers dans le monde, et cela continue. L’entreprise doit permettre de tisser du lien social. Pour nous, c’est un cercle vertueux, car une entreprise qui change si radicalement de paradigme ne manque pas d’attirer les jeunes talents en quête de sens.

Pour attirer ces jeunes, vous comptez également sur le numérique ?

Le numérique joue un rôle important dans notre projet pour 2030. Nous voulons aller vers l’industrie 4.0, avec beaucoup d’automatisation, des robots, des cobots… Et des liens resserrés avec les clients et les fournisseurs. Dans notre projet pour 2030, il y a la volonté que l’arrivée du numérique ne se fasse pas au détriment de l’homme, mais au contraire qu’elle démultiplie les capacités humaines. Quand les opérations d’assemblage chez nos clients pourront être automatisées, il y aura toujours besoin d’humains pour concevoir les systèmes d’assemblage et pour les fabriquer. La preuve, nous nous sommes déjà beaucoup automatisés ces dernières années, et cela s’est accompagné d’une augmentation de la masse salariale.

À quoi ressemblera ARaymond en 2030 ?

Nous resterons fortement concentrés sur l’automobile, car les voitures seront toujours des systèmes complexes et la demande en systèmes d’assemblage sophistiqués devrait encore progresser. Parallèlement, nos activités dans l’agroalimentaire et dans la santé devraient s’étoffer. Nos savoir-faire dans l’assemblage rapide pour le photovoltaïque, l’assemblage écologique pour l’agroalimentaire, entre autres, vont également continuer de se développer. La place de ces activités aura sensiblement augmenté. Le mouvement est déjà engagé.

Quel rôle jouera la France dans cette organisation ?

La France est le pays dans lequel nous avons le plus investi ces dernières années. En trois ans, nous avons construit quatre usines et un nouveau siège social. Et nous y avons embauché plus de 200 personnes ces cinq dernières années. Nous croyons fortement en la France : nous avons des talents, des infrastructures et des formations excellentes. Mais la France reste un pays compliqué. La fiscalité change en permanence, la pression administrative est énorme. Quant au code du travail, c’est une véritable usine à gaz. À cela s’ajoutent sans cesse de nouvelles mesures, comme le compte pénibilité, qui mobilisent l’énergie de nos services RH, finance, informatique… Pour les PME, c’est très dur, et je considère les patrons de PME qui réussissent en France comme de véritables super-héros. ??

Trois idées phares pour 2017


Supprimer l’ISF « Cet impôt est à l’origine de nombreuses disparitions d’entreprises familiales. Leur nombre a chuté par rapport à l’Allemagne : 13 000 ETI familiales, contre 4 000 en France. »

Favoriser la transmission d’entreprise en réduisant les coûts de succession « Bien sûr, cela devra se faire en respectant certaines clauses de non-revente ou de maintien de l’emploi. »

Proposer un projet de société plus humaine « Une entreprise qui offre le bien-être à ses salariés et qui gagne de l’argent, cela n’a rien d’antinomique. Pour être couronné de succès, un tel projet devra être associé à une remise en question de l’éducation. » ??

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