Anne Cousin (Transearch) : « Les managers de l'industrie doivent être des ensembliers »

Gérer l'équilibre des flux, faire vite et mieux en jonglant avec les compétences et les données dans un environnement international... Consultante de la Practice Industrie au sein d'un cabinet de chasseur de têtes, Anne Cousin analyse les évolutions du mond

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Anne Cousin (Transearch) :  « Les managers de l'industrie doivent être des ensembliers »
Transearch, cabinet international de chasseurs de têtes d'origine française, présent dans plus de 30 pays, observe la vie des entreprises sur les cinq continents à travers les changements des métiers et des organisations. Observation qui constitue la toile de fonds de ses réflexions sur les avancées du monde industriel. Anne Cousin, International partner du bureau de Paris, membre de la « Practice Industrie » du cabinet, a vécu les délocalisations et le retour de certaines industries en Europe. En parallèle, elle a vu évoluer les profils recherchés. Interview.

Comment voyez-vous évoluer les entreprises industrielles au travers de votre pratique ?
Il existe certaines constantes : les délocalisations vers les pays low cost, le besoin de se rapprocher des marchés émergents... Aujourd'hui, la rentabilité des activités dans ces pays, notamment les pays de l'Est, se rapproche de celle observée dans les pays matures, en même temps que leur marché domestique se développe.

Pourquoi pensez-vous qu'il est difficile pour un groupe industriel européen de se positionner comme leader sur son marché sans une forte implantation en Europe ?
Parce qu'en Europe on est moins dans la course aux prix, parce que c'est là que l'offre est la plus sophistiquée, parce que l'expérience a montré que les entreprises qui se concentraient sur la course aux prix risquaient au final d'être quand même moins compétitives du fait des délocalisations. La maintien de la compétitivité passe donc par la valorisation de l'offre : il faut faire mieux et plus vite. Il faut faire en sorte que le client ait intérêt à payer plus cher, en intégrant un large panel de services à valeur ajoutée : maintenance, financement, facility management...

C'est pour cela que, après une tendance forte aux délocalisations ces quatre ou cinq dernières années, aujourd'hui on voit certaines entreprises rapatrier une partie de leur production à forte valeur ajoutée ou dont la disponibilité est cruciale. Dans l'industrie manufacturière, par exemple, où le coût global de l'éloignement (augmentation des coûts de transport, risque de retard dans les délais, charges de personnel supplémentaire pour assurer la coordination...) peut devenir rédhibitoire pour l'industriel et le client. Tout est une question de gestion de l'équilibre des flux.

Quelles évolutions cela entraîne-t-il en termes de profils managériaux ?
Les managers chargés de cette gestion doivent être très ouverts sur l'international, posséder une expérience de la fonction achat, être capables de gérer une relation avec un centre technique pour ne pas perdre des savoir-faire, etc. Il faut des gens capables d'avoir une vision économique qui repose à la fois sur des besoins clients et sur une organisation industrielle. Et qui savent aller chercher en interne comme en externe les données nécessaires pour construire la meilleure rentabilité.

Quel manager, demain, pour l'industrie ?
De la même façon que les offres se font plus globales, que les périmètres s'élargissent au plan géographique, les profils évoluent vers plus d'ouverture. Les managers doivent de plus en plus être des ensembliers, dans l'esprit du chef de projet. Ils doivent savoir intégrer des approches différentes. Car pour tirer la meilleure rentabilité, il faut des gens capables de sortir de leur cœur de métier.
A l'inverse, certaines fonctions bougent dans l'autre sens, en se concentrant sur la fonction de production, tout le reste étant géré par d'autres personnes dans le groupe. Ce qui peut être comparé à de la sous-traitance en interne.

Les dirigeants qui ont mené des délocalisations à l'étranger suivent-ils le mouvement des rapatriements et reviennent-ils en Europe ?
C'est beaucoup plus compliqué. Le temps des profils d'expatriés qui passaient d'un pays à un autre est révolu. Tout a changé dans beaucoup d'entreprises depuis dix ans, dans ce domaine. Aujourd'hui, on voit des gestions de carrière beaucoup plus poussées, avec des alternances beaucoup plus fortes. Les implantations low cost se sont en partie faites grâce à des transferts de technologie, et avec des organisations qui permettaient de piloter des sites éloignés. La plupart des groupes industriels ont engagé des managers locaux car les expatriés coûtaient trop chers, et aussi parce que cela fait la richesse des sociétés que l'on crée. N'avoir que des expatriés, c'est appauvrir le groupe. Les DRH, par exemple, doivent avoir une forte culture locale. On enrichit également les profils recrutés localement par des passages au siège. C'est un apport mutuel de richesse.

Raphaële Karayan

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