Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

L'Usine Campus

Airbus, Thales, Pernod Ricard, Capgemini... Les entreprises déploient des programmes spéciaux pour leaders

, ,

Publié le

Airbus, Thales, Pernod Ricard, Capgemini… Nombre de groupes du tout-CAC 40 ont leur université pour hauts-potentiels. Comment y entrer ? Quels bénéfices en retirer ?

Airbus, Thales, Pernod Ricard, Capgemini... Les entreprises déploient des programmes spéciaux pour leaders
Clémentine Ollier s'est vu offrir un poste de management un mois après sa formation à l'université interne de Solvay
© GUITTET Pascal

Sommaire du dossier

Contrairement aux universités françaises "académiques", ne rejoint pas qui veut une université d’entreprise. La sélection y existe et les places sont limitées, notamment dans les programmes destinés aux personnes aptes à occuper de hautes fonctions. En être ne se décrète pas, il faut se faire repérer. "Déterminer qui est ou non un haut-potentiel est un travail collectif réunissant le n +1 et le n +2, aidés par un responsable des ressources humaines. Ils confrontent leurs points de vue et voient comment l’impétrant se place par rapport aux valeurs de l’entreprise", résume Christophe Wielgosik, le responsable France de la gestion des talents de Schneider Electric. Le haut-potentiel est en général un cadre ayant obtenu des premiers succès, mais cela ne suffit pas. Comme son nom l’indique, il ne devrait pas s’arrêter en si bon chemin. Ses supérieurs et les RH considèrent qu’après son passage dans l’université d’entreprise, il pourra faire beaucoup mieux. Chez Solvay, le bon client pour la formation maison "obtient régulièrement de bonnes performances et exprime d’une façon ou d’une autre sa volonté d’apprendre, de se développer dans le groupe", indique Élise Deblock, la responsable de la gestion et du développement des talents du groupe chimique.

Un accélérateur de carrière

Pour le dire autrement, si l’on investit sur un salarié en lui finançant une formation haut de gamme, c’est parce que cela devrait rapporter très vite. Il est d’usage de considérer que la personne sélectionnée dans un tel programme, une fois formée, a tous les outils pour prendre le poste de son n +2 cinq ans plus tard, dans le pire des cas. Davantage qu’un programme de formation, les universités d’entreprise sont de véritables accélérateurs de carrière. Pour l’entreprise, c’est aussi un moyen de fidéliser les meilleurs profils. Le cadre qui a bénéficié d’une telle formation sait de facto que l’entreprise pense à lui pour de plus hautes fonctions dans un futur relativement proche. De quoi lui oter l’envie d’aller voir ailleurs.

Les entreprises ont aussi développé les universités internes, parce que les masters of business administration (MBA) ne remplissaient plus complètement leur rôle. "Ce sont des diplômes qui préparent plutôt bien au métier de consultant, mais qui sont moins opérants pour former des dirigeants. Il leur manque souvent une dimension essentielle de leadership", estime Ahmad Hassan, partner spécialiste des nouvelles technologies chez Heidrick & Struggles. Comme par hasard, les universités en question sont souvent très axées sur les questions de management et les compétences douces (plus connues sous le nom de "soft skills") nécessaires pour faire un bon dirigeant. Chez Schneider Electric, l’université interne a pris le nom d’académie du leadership. Si son programme n’est pas appliqué dans une grande école, il a été développé en collaboration avec l’Institut européen d’administration des affaires (Insead), ce qui l’assure de ne pas être trop focalisé sur les problèmes maison, mais bien sur les grandes problématiques managériales du moment.

Créer un réseau interne

Pour les entreprises qui créent ces centres de formation pour leaders en devenir, l’intérêt est double. Il ne s’agit pas seulement de former à des compétences ou à des savoir-faire, il s’agit aussi de créer des réseaux internes dans des entreprises de dimension mondiale. Élise Delbock rappelle que chez Solvay, "il a toujours existé des programmes pour hauts-potentiels. Ils ont été complètement redesignés pour en faire un outil d’intégration au moment de la fusion avec Rhodia". Rien de mieux pour créer et diffuser une culture commune au sein de la nouvelle entité que de mélanger dans les formations des cadres prometteurs des deux entreprises. C’est aussi pour cela que les formations proposées comportent une large part de travail collectif, réalisé à distance via des outils numériques ou en présentiel. "Pendant la formation, il y a un très bon équilibre entre travail en groupe et coaching individuel", se félicite Jérémy Lagay, le directeur du centre logistique de Schneider à Évreux (Eure), passé par l’académie. Ce programme courant sur plusieurs mois et mêlant travail sur soi et réflexion sur un cas d’entreprise s’est terminé par une semaine à Singapour. L’ensemble des participants ont planché sur des problématiques liées aux évolutions du groupe.

Passée par l’université interne de Solvay, l’ingénieur chimiste Clémentine Ollier résume : "On entre dans une communauté." Elle se souvient d’un moment de travail intensif grâce auquel elle a beaucoup progressé. Un mois après la fin de sa formation, on lui a proposé le poste avec management d’équipe qu’elle rêvait d’occuper. Elle explique se sentir "encore plus responsable de partager les valeurs et les bonnes pratiques du groupe avec ses équipes". Et aussi de faire vivre l’esprit de l’International management seminar (c’est son nom) en organisant régulièrement des réunions d’anciens, toutes promotions confondues.

 
 
"Le retour sur investissement des MBA a baissé", selon Hervé Borensztejn, responsable Europe et Afrique de la practice leadership consulting chez Heidrick & Struggles
 
L'Usine Nouvelle - Selon votre étude (*), les MBA ont de moins en moins la cote. Pourquoi ?
 
Hervé Borensztejn - En France, le master of business administration (MBA) a toujours été moins coté, notamment en raison du rôle des grandes écoles. Aux États-Unis, où il était le passage quasi obligé vers les postes de direction, le nombre de diplômés a chuté de 14 %. Le rapport coût bénéfices explique cette désaffection. Pourquoi s’endetter pour une formation dont le retour sur investissement est moins élevé qu’auparavant ? Surtout quand les étudiants sont déjà surendettés.
 
 Qu’en est-il du contenu des enseignements ?
 
La multiplication des offres a rendu la finalité du diplôme moins lisible. À l’origine, c’est un diplôme pour des cadres quadras voulant acquérir les compétences managériales pour progresser vers des postes de top manager. Parallèlement, ces formations étaient destinées à des spécialistes, financiers ou ingénieurs, par exemple, pour les déspécialiser et leur donner une formation plus généraliste. Or la formation initiale est devenue elle-même de plus en plus généraliste.
 
Dans quels cas faire un MBA ?
 
Intégrer un MBA à l’Insead, à Wharton ou à Harvard reste exceptionnel. L’accès est très sélectif, mais la qualité des réseaux d’anciens permet de rentabiliser l’investissement. De même, certains MBA spécialisés facilitent l’accès à des filières sélectives, par exemple les industries du luxe ou du vin. 
 
(*) "Gouvernance des grandes entreprises internationales : évolutions et prospective"
 

Réagir à cet article

Les thèmes de L'Usine Campus

Notre sélection : Les écoles d'ingénieurs, vivier préféré de l'industrie


Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle

Les cookies assurent le bon fonctionnnement de nos sites et services.
En utilisant ces derniers, vous acceptez l’utilisation des cookies.

En savoir plus