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L'Usine Aéro

Airbus : survol de quarante années d’une réussite européenne

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Publié le

Avec son franc-parler, Bernard Ziegler, directeur technique de l’avionneur jusqu’en 1997 et auteur du savoureux récit « Les Cow-boys d’Airbus », nous livre sa vision de l’aventure aéronautique européenne née il y a tout juste 40 ans.

Airbus : survol de quarante années d’une réussite européenne © © Airbus

Dans quelle condition avez-vous rejoint Airbus en 1972 pour prendre la direction des essais en vol ?
Bernard Ziegler :
« J’ai d’abord entendu parler de l’avion, pas encore baptisé Airbus, en famille, avec mon père (ndr : Henri Ziegler, premier administrateur-gérant du GIE Airbus Industrie de 1970 à 1975). Il évoquait ce projet de moyen-courrier gros-porteur dès les années 1950, quand il était patron d’Air France. Puis, en 1968, il accepta de prendre la tête de Sud-Aviation (ndr : ancêtre d’Aerospatiale, partie française d’Airbus) à condition de pouvoir lancer la « grosse Julie », comme il l’appelait, avec les Anglais et les Allemands. Même si les services officiels français préféraient le Mercure de Dassault, le constructeur privé…
Personnellement, je n’étais pas prédestiné à l’aviation civile. Je préférais les avions de chasse pour les techniques plus avancées et tout simplement pour le plaisir de voler. J’ai failli être embauché aux essais en vol de Dassault, mais cela aurait été délicat avec mon père président de Sud-Av. Mon père m’a donc proposé de prendre la responsabilité des essais en vol d’Airbus. J’étais pourtant plus pilote et technicien que dirigeant. J’ai du rendre au moins une fois ma démission, mais, petit à petit, j’ai appris les contraintes financières, les délais… Mon équipe, c’était un peu les "bras cassés" du Concorde, ceux qui ne travaillaient pas sur le Supersonique et qu’on avait envoyés sur l’Airbus. Mais, ça a bien marché. Avec les Allemands, les Anglais et les Espagnols, on a fait l’Europe avant tout le monde. »

Pour autant, le succès n’est pas arrivé tout de suite. Les premières années ont été rudes…
BZ :
« … très dures ! L’ambiance était lourde avec Aérospatiale. Il y avait une certaine jalousie. En plus, moi, fils du patron… Les partenaires avaient beaucoup de mal à travailler ensemble, surtout les Français et les Anglais, avec les soucis du Concorde. Mais, Airbus a rapidement formé une famille. Il y avait de l’enthousiasme. Nous avons fabriqué et certifié l’A300B dans les temps, mais les ventes n’ont pas suivi. On avait beaucoup de queues blanches (ndr : avions produits, mais non vendus). Air France faisait des caprices sur la capacité de l’avion. Les compagnies américaines n’étaient pas encore prêtes pour un bimoteur de cette taille. Les Européens avaient la réputation de faire des avions créatifs, mais de ne pas savoir les faire voler, ni les entretenir. Durant cette période de difficultés, nous avons beaucoup appris avec le peu de moyens dont nous disposions. »

Dans votre livre qui raconte d’une manière vivante et très personnelle l’aventure d’Airbus, vous évoquez un certain état d’esprit qui dominait les premières années, celui des « cow-boys d’Airbus ».
BZ :
« L’esprit cow-boy, c’était par exemple ne pas accepter les disciplines préétablies, les remettre en question si nécessaire. Nous respections les règles, mais quand il fallait les contourner, on le faisait. Aujourd’hui, tout est plus rigide.
Aussi, nos décisions étaient prises rapidement. Il y avait quatre ou cinq personnes très influentes, notamment Roger Béteille, l’âme technique (directeur technique de 1969 à 1985), et le directeur de production Félix Kracht. Souvent, sur une question donnée, nous tenions une réunion et décidions dans la même journée. Une réunion ne durait jamais plus d’une heure, même si ensuite, les explications aux partenaires prenaient beaucoup de temps. Aujourd’hui, c’est impensable ! Ils passent leurs journées en réunion. Et qu’on ne vienne pas me dire qu’Airbus est devenu une gigantesque entreprise, c’était déjà le cas à notre époque.
L’esprit cow-boy, c’était aussi ne pas se prendre trop au sérieux. Même les vendeurs ou les financiers avaient cette culture. Avant, on s’improvisait financier ou program manager, on passait de la technique à des postes de direction, comme Jean Pierson (administrateur-gérant d’Airbus Industrie de 1985 à 1998) qui fut directeur de production. L’expérience et la compétence des personnes avaient plus d’importance que les parachutes dorés.
Aujourd’hui, on ne donne plus leur chance aux aviateurs. Les spécialistes, experts en tout genre, ont changé la nature du système Airbus. On la voulait la transformation du GIE (consortium) en SAS (société intégrée), mais pas dans un grand groupe comme EADS, qui n’est pas à dimension humaine et où les financiers de Matra et Daimler ont pris le pouvoir. Mais là, je ne parle pas de Jean-Luc Lagardère qui était un vrai homme de terrain et qui a largement œuvré au lancement de l’A380, contre l’avis de ses hommes. »

Depuis une dizaine d’années, Airbus fait jeu égal, voire légèrement mieux que Boeing sur le marché mondial des avions commerciaux de plus de 100 places. Quels sont les principaux ingrédients de cette réussite ?
BZ :
« Le fait qu’Airbus regroupe plusieurs nationalités européennes est très important. On a plus d’imagination en confrontant différentes cultures, différents modes de penser. Airbus était plus créatif que Aerospatiale (les Français), BAe (les Anglais) et MBB (les Allemands) chacun de leur côté, même si Aerospatiale a eu le plus grand rôle technique. Aussi, nous recherchions toujours le consensus entre partenaires, sans jamais se fâcher. La direction centralisée prenait des décisions globales, loin de tout égoïsme national. Une autre raison à notre succès, ce sont les avances remboursables (ndr : procurées par les gouvernements impliqués dans Airbus) qui nous ont permis de lancer des programmes très coûteux, sans avoir à quémander aux banques.
Je pense que le mépris des constructeurs américains, surtout celui de Boeing, nous a aidé. Ils ont mis beaucoup de temps à nous considérer comme de vrais et sérieux concurrents. Boeing a également fait une erreur sur la dimension du fuselage. Par orgueil et par facilité industrielle, ils ne nous ont pas suivi tout de suite sur l’augmentation de la largeur des avions. Cela correspondait pourtant à une tendance forte du côté des passagers qui emportent plus de bagages et veulent plus de confort en cabine. Et cela permettait d’embarquer plus de fret. Ils ont aussi été en retard sur les commandes de vol électriques (« fly-by-wire »). »

Comment voyez-vous l’avenir d’Airbus ?
BZ : « Nous avons vécu une crise de croissance avec les retards de l’A380. Les Français ont critiqué les Allemands et vice-versa. Cela ne se serait pas passé comme ça avant. Les dirigeants se sont aveuglés. Ils n’ont pas eu les pieds sur terre, or il faut aller dans les ateliers. La question des prix l’a emporté sur la qualité. Ceci dit, la crise d’Airbus a duré moins longtemps que celle de Boeing. En tous cas, je l’espère.
J’ai confiance dans l’avenir d’Airbus. Plusieurs virages ont été pris. Par exemple, c’est formidable de voir voler le premier A320 assemblé en Chine. Bon, l’A350 manque un peu d’imagination, mais il fallait avoir le courage de le lancer. Et après, viendra le successeur de l’A320, sur lequel les ingénieurs commencent à réfléchir. Il faudra aussi faire attention aux nouveaux concurrents. »

Propos recueillis par Matthieu Maury

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1 commentaire

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24/06/2009 - 12h14 -

interview intéressante.
on oublie l'histoire des entreprises
pourquoi les cow boys ont ils perdu face au gestionnaire ? ça m'intéresserait de le savoir
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