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L'Usine Aéro

Airbus s'envole, les PME s'affolent

Olivier James , ,

Publié le

Enquête Jamais le carnet de commandes du constructeur n’a été aussi garni. Un succès qui n’est pas sans revers, tant les fournisseurs sont mis sous pression. Ils déploient leurs solutions pour éviter le pire…

Airbus s'envole, les PME s'affolent

Objectif pulvérisé ! Airbus visait 800 commandes pour cette année Cet été, il avait relevé sa prévision à 1 000 appareils. Le contrat signé le 6 octobre avec Japan Airlines enfonce le clou. La compagnie japonaise compte acquérir 31 A 350 XWB, pour un montant catalogue de 9,5 milliards de dollars (près de 7 milliards d’euros). Mais les quelque 20 000 fournisseurs de la chaîne d’approvisionnement, déjà très tendue, feront-ils face ? "Je pense que nos fournisseurs ne se plaignent pas, sourit Fabrice Brégier, le PDG d’Airbus, le jour de la signature de ce contrat. Mais il est vrai que sur un nouveau programme comme l’A 350, la hausse des cadences est toujours plus délicate à assurer."

Ce problème de riches se pose plus que jamais, alors qu’Airbus doit gérer plus de 5 000 commandes représentant… huit années de travail ininterrompu ! Un carnet de commandes inédit qui comprend anciens et nouveaux programmes. Conséquence : la crainte se répand du dysfonctionnement fatal qui fera se gripper la machine. "Mon objectif numéro un est d’être prêt pour livrer à temps", résume Michel Dubarry, le président de Rolls-Royce France qui fournit des moteurs à l’avionneur.

Alors que la partition se joue "prestissimo", comment le chef d’orchestre Airbus dirigera-t-il tous ses musiciens en rythme ? Assembleur, Airbus veille en permanence aux capacités de ses sous-traitants à suivre la cadence, comme le rappelle Tom Williams, le directeur des programmes. Une problématique d’anticipation qui oblige les fournisseurs de rang 1 à trouver des solutions. "Il suffit qu’un fournisseur soit défaillant pour qu’il n’y ait pas de livraison, prévient Olivier Zarrouati, le président du directoire de Zodiac Aerospace. Et la défaillance se produit sur le maillon le plus faible de la chaîne, c’est-à-dire chez un petit fournisseur."

"La pression augmente au fur et à mesure que l’on remonte dans la chaîne de valeur", s’inquiète Dominique Sellier, le responsable du

"Notre rôle est de faire fonctionner toute la chaîne au même rythme" 

Tom Williams, directeur des programmes chez Airbus

En quoi la hausse des cadences représente-t-elle un enjeu industriel inédit ?

Il y a vingt ans, personne n’imaginait que les niveaux actuels de production pourraient être atteints. Quand Airbus a lancé l’A 320, les équipes ne pensaient même pas en vendre un millier. Or, nous en avons vendu près de 10 000 depuis 1984 ! En dehors des challenges liés aux volumes, il faut bien comprendre que chaque programme, chaque client même, exige des spécificités. Nous sommes confrontés à une combinaison de défis : produire des avions de grande qualité à des cadences record.

Quelles sont les spécificités de chaque programme ?

Pour l’A 320, le défi est celui du volume. Nous en produisons 42 par mois. Il faut les construire vite et réagir au moindre accroc dans la phase de production. Nous n’avons pas deux ou trois jours pour réagir, mais quelques heures ! Pour les long-courriers, le challenge repose sur la sophistication des aménagements. Ce sont des avions plus complexes à produire. Pour un A 380, la cadence est de deux avions et demi par mois.

L’année 2013 est-elle plus critique que les autres ?

L’année 2012 a sans doute été plus tendue. Nous avons dû passer un cap en termes de production pour l’A 320. Nous sommes passés de 40 appareils en mars à 42 en octobre. C’est sans doute l’une des hausses les plus marquées en termes d’impact industriel. Mais il est relativement aisé pour nous d’ajouter des capacités de production aux lignes existantes ou de construire des lignes d’assemblage, comme c’est le cas en Chine et bientôt aux États-Unis.

Vos fournisseurs sont directement confrontés à cette hausse des cadences…

Ils assistent à une hausse des commandes de la part d’Airbus, de Boeing, d’Embraer ou de Bombardier. Les lignes d’assemblage d’Airbus sont impressionnantes, mais la majeure partie de la valeur ajoutée se situe dans les tronçons, le fuselage, les ailes. Autant d’éléments produits par nos fournisseurs avant d’arriver sur les chaînes d’assemblage final. Le challenge industriel réside dans la construction des tronçons, déjà bien garnis lorsque nous les réceptionnons.

Comment sécurisez-vous vos approvisionnements ?

Nous parlons avec nos fournisseurs pour les convaincre d’investir. Les tronçons d’avions nécessitent les investissements les plus importants, car ils nécessitent des machines d’automatisation et des outils d’injection. Notre rôle au quotidien est de faire fonctionner la chaîne d’approvisionnement au même rythme.

Comment agissez-vous sur le terrain ?

Une équipe gère notre supply chain. Certains de ses membres passent leur temps dans les ateliers des fournisseurs pour évaluer leurs capacités de production et le niveau de qualité des produits. Ils doivent comprendre de quoi les fournisseurs ont besoin pour augmenter leurs cadences. Les difficultés se posent souvent pour les très petits composants. Non pas au niveau des fournisseurs de rangs 1 et 2, mais au rang 3. Il faut s’assurer de la transparence tout au long de la chaîne d’approvisionnement et veiller à ce que les investissements se fassent jusqu’aux plus petits échelons. 

secteur aéronautique au sein du cabinet Secafi (groupe Alpha). C’est donc au plus profond de ce vaste réseau d’entreprises, où les difficultés de recrutement et de financements se font le plus sentir, qu’émergent aussi des solutions, avec plus ou moins de succès.

Zodiac mise sur le "supplier development"

"Professionnaliser et généraliser le développement de nos fournisseurs est l’une des clés qui nous permettent d’assurer la hausse des cadences, estime Olivier Zarrouati, le président du directoire du groupe Zodiac Aerospace. Le “supplier development” est devenu un véritable métier, et nous construisons avec le Gifas [le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales] un programme nommé Aerolean, qui vise à généraliser chez les plus petits fournisseurs les pratiques du lean. Il s’agit de mettre en place des équipes de professionnels expérimentés, capables d’identifier les problèmes, d’aider nos fournisseurs à établir leurs plans d’amélioration, de les piloter et d’en assurer le suivi. Ce projet, qui est en train de monter en puissance, ira donc de l’audit à l’application de solutions sur le terrain. Pour résumer, cela revient à mettre à la disposition du plus grand nombre des compétences dont aujourd’hui seuls les grands disposent."

Rellumix recrute dans l’auto

Les profils manquent dans l’aéro, allons les chercher dans l’auto ! Ainsi peut se résumer la démarche opérée par Thierry Voiriot, le président de Rellumix. Implantée à Cergy (Val-d’Oise), cette PME conçoit et produit des filtres, des séparateurs et des systèmes de distribution des fluides. "Nous avions besoin de gens d’expérience, explique le dirigeant. Mais avec le recul, il faut admettre que le transfert n’est pas si évident." En cause : des différences culturelles entre les deux secteurs. "L’aéronautique a une culture de l’immédiateté et de systèmes pensés dans leur ensemble mais pour de petites cadences. Dans l’automobile, les techniciens se penchent plus sur de petits problèmes et à fortes cadences." Au final, une seule personne issue de l’automobile est restée chez Rellumix. Pour Thierry Voiriot, cette solution conviendrait mieux à des entreprises plus importantes, disposant des moyens nécessaires de formation.

Potez crée son bureau d’études

"Avec la création de notre bureau d’études, nous espérons devenir incontournables, s’enthousiasme Roland Potez, le président de la PME landaise familiale, qui affichera cette année un chiffre d’affaires de 34 millions d’euros pour un effectif de 420 salariés. Créé à Blagnac (Haute-Garonne), en 2010, ce bureau d’études compte une vingtaine de personnes. Il réunit des compétences très diverses. Il vise surtout à rehausser notre offre dans les pièces d’aérostructures que nous produisons, à l’élargir afin de mieux répondre aux besoins des grands donneurs d’ordres. Je ne veux pas entrer dans la logique de solutions low cost, mais bien dans celle de proposer des réponses globales de conception et de réalisation de sous-ensembles. Nous avons déjà approché Airbus pour présenter cette nouvelle offre, mais aussi d’autres clients comme Embraer et Bombardier."

Duqueine investit dans l’outil de production

"Nous sommes en train de modifier notre stratégie, assume Gilles Duqueine, le président du groupe qui emploie plus de 720 salariés et réalise un chiffre d’affaires de 60 millions d’euros. Ces cinq dernières années, nous avons mis en avant l’innovation, notre savoir-faire dans les composites, et nous avons eu grâce à cela de nombreux contrats. Mais aujourd’hui, nous faisons surtout passer le message que nous avons des capacités importantes de production. Nous avons procédé il y a quelques mois à une augmentation de capital qui nous a permis de lever 10 millions d’euros avec ACE Management. Nous procédons à des extensions et à des travaux de modernisation sur nos trois sites à Civrieux dans l’Ain, à Nantes en Loire-Atlantique et à Timisoara en Roumanie, pour plus de 20 millions d’euros. Nous allons réussir à multiplier par quatre nos capacités de production en l’espace de trois ans ! L’objectif étant de pouvoir absorber davantage de commandes, notamment liées à l’A 350 et l’A 320 Neo."

Aéro Trade mutualise les achats

"J’ai fondé Aéro Trade en 2009 avec neuf autres patrons de PME afin de répondre à la demande d’Airbus, qui souhaitait que nous achetions nous-mêmes nos matières premières, rappelle Serge Assorin, cofondateur de cette plate-forme d’achat de métaux et par ailleurs PDG de Sud Aéro. Nous avons réalisé de vraies économies dans nos premières commandes, depuis la fin de l’année 2012. Mais il faut reconnaître que l’initiative ne fonctionne pas encore tout à fait. Nous devons convaincre en interne, chez nos fournisseurs et auprès des grands donneurs d’ordres. Si Airbus a accueilli favorablement notre démarche, des personnes doivent toujours être convaincues au sein du groupe, qui continue à acheter une partie des matières premières. Il va nous falloir encore deux ans pour qu’Aéro Trade donne pleinement satisfaction."

Figeac Aéro fait appel au numérique

Le numérique pour relever le défi industriel ? Comme de nombreux acteurs de l’aéronautique, Figeac Aéro, qui réalise un chiffre d’affaires de 97 millions d’euros, fait partie de ceux qui se sont rapprochés de Sylob. Cet éditeur de logiciels de gestion implanté à Figeac a profité du salon du Bourget, en juin, pour présenter une solution dédiée au secteur aéronautique. "Airbus demande à ses clients d’honorer leurs commandes, mais aussi de prouver qu’ils en sont capables", affirme Jean-Marie Vigroux, le président de Sylob. Des fonctions spécifiques ont donc été intégrées afin d’améliorer la traçabilité des produits et d’assurer l’adéquation entre charges et capacités. "Dans l’aéronautique, les pièces peuvent changer au fur et à mesure de la production, précise Jean-Marie Vigroux. La nouvelle version de notre solution permet de prendre en compte les modifications progressives des pièces et de garantir le suivi de la qualité." De quoi jeter Excel aux oubliettes…

Latécoère double ses approvisionnements

Présent sur tous les grands programmes d’Airbus, le groupe Latécoère, qui réalise un chiffre d’affaires de 643,6 millions d’euros, a comme

La montée vertigineuse des cadences

On appelle ça le "ramp up" : l’augmentation des cadences de production pour fournir des volumes de commandes en constante augmentation. Pour répondre à la demande, outre son réseau historique de fournisseurs, Airbus mise de plus en plus sur ses nouveaux sites d’assemblage à Mobile en Alabama (États-Unis) et à Tianjin (Chine).
tous les fournisseurs de rang 1 anticipé la montée des cadences. "Nous sommes en train de passer de 200 portes d’avions produites chaque mois, fin 2012, à 250 par mois, pour la fin de cette année", illustre Hervé Schembri, le directeur du marketing stratégique du groupe. Outre le développement du lean, la réorganisation de certains ateliers et des investissements en machines, Latécoère opte pour une nouvelle solution : le doublement des sources d’approvisionnement. "Les exigences des donneurs d’ordres sur la livraison et le niveau de qualité sont telles que nous généralisons le doublage des sources, explique Hervé Schembri. Auparavant c’était le cas uniquement pour les pièces critiques. Mais nous ne pouvons plus nous permettre de rester dépendants de nos fournisseurs et de nous retrouver sans solutions de rechange." Une telle solution ne se met pas en place du jour au lendemain…

Snecma améliore ses outils de pilotage

"Nous avons mis en place une équipe chargée à plein-temps de réaliser des analyses pointues dans toutes les usines de nos fournisseurs, explique Jean-Paul Louis, le directeur industriel de Snecma, une filiale du groupe Safran dont le chiffre d’affaires global atteint 13,6 milliards d’euros. Elle devrait être composée de 25 personnes à la fin de l’année. Cet outil de pilotage de la supply chain est essentiel en raison de la montée en puissance de la production de notre nouveau moteur, le Leap. Il s’agit d’une stratégie de consultation structurée et approfondie de nos fournisseurs, avec des analyses de charges et de capacités, ainsi que la mise en place d’un système de management des risques et de remontée des alertes. In fine, le but est d’améliorer, par le renforcement de l’anticipation, les pratiques d’industrialisation et de ne pas s’apercevoir d’une dérive au dernier moment. Cet outil offre une visibilité sur les tâches à sécuriser d’ici à 2018." 

Daher étend sa "control room"

"Des représentants d’Airbus sont venus la voir et se sont dits très intéressés." Vincent Chanron, le directeur du marketing chez Daher, qui réalise un chiffre d’affaires de 925 millions d’euros, verrait bien la "control room" faire des émules dans l’aéronautique. Pour le moment, cette salle de supervision développée par le groupe n’a été mise en place que dans le secteur du nucléaire. Située à Marignane (Bouches-du-Rhône), cette véritable salle de contrôle œuvre depuis quelques semaines à planifier la très complexe logistique liée au réacteur expérimental Iter. "Notre double compétence dans la logistique et la production industrielle nous permet d’offrir une solution originale, résume Vincent Chanron. La control room permet de modéliser les flux logistiques et d’anticiper les éventuels maillons faibles d’une chaîne d’approvisionnement." Chez Daher, on est persuadé que cette solution s’adapterait bien à la complexité du réseau de fournisseurs de l’aéronautique…

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