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INTERBREW RESPECTE LA BIÈRE DE L'EST

Une stratégie en trois étapes

1 Reprise de sociétés locales permettant de devenir premier ou deuxième du marché.

2 Maintien de la marque et amélioration de la qualité. Mise en place rapide d'un management local en trois ou quatre ans.

3 Ensuite, contrôle trimestriel serré et, sous la houlette de la cellule stratégique belge, analyse d'opportunités locales. Exemple : deuxième en Croatie (30 %) après avoir repris une brasserie de Zagreb (Zagrebacka Pivovara), Interbrew étudie une acquisition sur la côte adriatique si le tourisme reprend.

Interbrew reprend en 1991 Borsodi Sörgyar, en Hongrie. Dans le système planifié, Borsodi était l'une des brasseries d'Etat qui fournissaient une région, sans concurrence. Le groupe belge n'est pas le seul à participer aux privatisations : Heineken (Pays-Bas), Brau (Autriche) ou Sab (Afrique du Sud) sont de la partie. Cinq ans après, alors qu'Heineken produit en Hongrie sa marque internationale, l'Amstel, la blonde Borsodi Vilagos n'a changé ni de nom ni de goût. Avec 2,1 millions d'hectolitres et 27 % de parts de marché, Interbrew est le deuxième brasseur hongrois, derrière South African Brouwerij (30 %), qui a acheté l'usine de Budapest. Et, surprise, il n'y a plus un Belge sur place ! Le management local a repris l'affaire en main. Statu quo ? Derrière les apparences se dessine une stratégie claire, mélange prosaïque de contrôle et de confiance. Gérard Fauchey, directeur des relations extérieures, l'explique : " Notre première exigence est le contrôle majoritaire de l'entreprise. Sinon, il est impossible d'imposer ses vues. Cela explique que nous ayons refusé les propositions polonaises. La seconde est un bon outil technique, améliorable en concertation avec le personnel local. Par exemple, nous ne sommes pas en République tchèque : les brasseurs s'y considèrent comme les meilleurs du monde ! " Puis Interbrew suit un canevas, que ce soit en Croatie, en Roumanie, en Hongrie ou en Bulgarie. Elle envoie sur place trois responsables : un technique, un financier et un commercial. Dans le même temps, l'entreprise forme en Belgique les ma- nagers de ses nouvelles filiales. Objectif : laisser la barre aux locaux après trois ou quatre ans. C'est le cas de la Hongrie, où l'homme qui dirige aujourd'hui Borsodi a fait ses classes pratiques à Louvain et théoriques à... l'Insead. Le belge considère avec une certaine ironie ses confrères qui envoient des dizaines de personnes " sachant tout " dans les nouvelles filiales des pays d'Europe centrale.

Le marketing " produits " est à l'aune de cette stratégie aux apparences modestes : " Pas question d'aller produire de la Jupiler ou de la Stella, nos marques belges. Nous conservons la marque locale et améliorons la qualité. Nous adaptons l'emballage et le conditionnement et assistons la politique de marketing, puisque ces entreprises ont toujours fourni, jamais vendu. Si, après quelques années, cela nous permet de vendre de la Stella Artois comme produit de haut de gamme, tant mieux ! Ce n'est pas le but. Nous pensons que le marché de la bière est trop segmenté et particulier pour jouer le jeu des marques internationales. " Faits symptomatiques, en 1995, Interbrew a repris trois brasseries bulgares : Kamenitza, Burgasko et Atsika. Si Interbrew est devenu leader du marché (21 %), chaque usine n'en a pas moins poursuivi la production de sa marque. L'exemple roumain est tout aussi éloquent. En 1994, Interbrew s'y implante par la reprise de Proberco, dans le nord du pays, et par l'achat d'une usine en cours de construction. Dès l'année suivante, le groupe belge est leader national avec... 10 % des ventes. Explication simple, le marché est très local : en Roumanie, la bière est rarement pasteurisée et doit donc être consommée dans la semaine. En mai 1995, la nouvelle unité de production de Blaj est opérationnelle. Le terrain étant vierge, les Belges ont-ils tenté d'imposer leur marque et leur " goût " de bière ? Pas du tout ! Le nom a été choisi sur place : Bergenbier. La définition du goût s'est opérée entre dix échantillons, dont les " moutures " belges, Stella et Jupiler, qui n'ont pas été retenues. Et de conclure : " Les testeurs roumains ont choisi une bière qui "goûte" fort le malt. C'est celle-là que nous produisons. " Cela dit sans... amertume. Marc MAGAIN



Le marché

· Les marchés d'Europe de l'Est sont en régression. En 1995, la Hongrie a enregistré un recul de 5 % (7,8 millions d'hectolitres) et la Bulgarie de 3 % (4 millions). La Roumanie a stagné (5 millions), et la Croatie a progressé de 6 % (3,3 millions).

· Interbrew est convaincu que la consommation retrouvera la croissance quand les économies se stabiliseront.

· La structuration est variable : en Hongrie, six brasseries desservaient autant de régions. En Roumanie, de petites unités locales produisent de la bière non pasteurisée.

Interbrew en chiffres

· L'acquisition du canadien Labatt a fait d'Interbrew le quatrième brasseur mondial (29 millions d'hectolitres), avec des ventes et prestations (hors assises) de 13,5 mil- liards de francs pour 13 000 emplois. Interbrew vise la consolidation de ses marchés clés (Belgique, Pays-Bas, France et Amérique du Nord) et l'expansion en Europe centrale, en Asie et en Amérique du Sud. Derniers investissements (outre le groupe canadien) : Hongrie, Croatie, Roumanie, Bulgarie, Mexique, Chine, Philippines.

Les concurrents

· La plupart des grands brasseurs mondiaux ont participé aux privatisations. L'implantation par la création de nouvelles unités de production est très rare. Carlsberg construit une usine à Bucarest pour le marché, très particulier, de la Roumanie.

USINE NOUVELLE N°2552

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