Aeronautique : Les six grandes inquiétudes

Difficile de se remettre en cause, lorsqu'on est numéro 1 ! Mais, s'il veut rester en tête du marché des avions de ligne, Boeing doit revoir son modèle. Ses usines patinent encore. Ses comptes virent au rouge. Ses actionnaires s'énervent. Et, avec le " mégacontrat " accordé par British Airways à Airbus fin août, l'américain vient de se faire souffler l'un de ses plus fidèles clients.

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Everett, dans l'Etat de Washington, fin juillet. Aucune fausse note ne trouble le spectacle offert aux centaines de visiteurs venus comme tous les jours faire le tour de " Boeing Land ". " L'avion que vous avez sous les yeux sera bientôt livré à All Nippon Airways, et il aura été fabriqué par la chaîne la plus moderne au monde ", lance à la cantonade le guide, une quinquagénaire blonde et boute-en-train qui a aiguillé tout son monde vers la fabrication des B 777, la vitrine du constructeur. Elle se garde cependant bien de préciser que, à quelques dizaines de mètres, les chaînes des B 737 et des gros porteurs (B 747) ont été immobilisées pendant quatre semaines en octobre dernier, paralysées par des problèmes de production. La formidable machine qui avait été capable de sortir seize bombardiers B 17 par jour pendant la Seconde Guerre mondiale avec 34 000 employés seulement et des moyens de fortune s'était grippée quand la cadence mensuelle est passée à 30 unités. " Boeing est devenu un mammouth ; il est malade de sa bureaucratie et n'arrive plus à bouger rapidement ", constate Bob, un jeune ingénieur qui a observé les déraillements de l'usine d'Everett. Ces problèmes ont certainement joué un rôle dans la perte du contrat British Airways. La compagnie britannique, qui achetait exclusivement ses avions chez l'américain jusqu'à la semaine dernière, a aussi tiré parti de la guerre des prix fratricide qu'un Boeing trop sûr de lui avait déclarée il y a quatre ans pour conserver les deux tiers du marché mondial. Aujourd'hui, le message a changé. " On ne peut sacrifier la valeur pour l'actionnaire à des parts de marché ", expliquait un porte-parole de Boeing la semaine dernière après la décision du transporteur britannique. Une façon, pour le numéro 1 mondial, de rassurer des actionnaires désenchantés. L'afflux de commandes (754 appareils en 1996 au lieu de 124 en 1994) et les spectaculaires achats de l'électronique de défense de Rockwell ainsi que de McDonnell Douglas, le troisième avionneur mondial, leur laissaient espérer que l'action Boeing culminerait à 100 dollars. Au lieu de ça, patatras ! Pour la première fois dans l'histoire de Boeing depuis un demi- siècle, les comptes ont plongé dans le rouge, de 1 milliard de francs en 1997. Au total, 24 milliards de francs ont été provisionnés. La situation doit être assainie en 2000, juste quand les livraisons commenceront à décroître de nouveau. Un beau rendez-vous loupé, en somme ! Pendant ce temps, quelques clients pressés, inquiets de voir la suprématie de Boeing s'étendre après l'achat de MDD ou simplement conquis par les avions européens, ont fui chez Airbus Industrie, qui se frotte les mains. Il a raflé 51 % des nouvelles commandes depuis janvier. Le contrôle de la moitié du marché, objectif d'Airbus pour 2002, est à portée de main dès cette année. " Aujourd'hui, Boeing est déstabilisé, car sa part du lion s'émousse, observe un sous-traitant. Les employés eux-mêmes se posent des questions. Ils ne comprennent pas pourquoi le groupe perd de l'argent alors qu'ils croulent sous le travail. Si le partage du marché passe pour de bon à 50-50, ce sera la panique. " La panique, on n'en est pas loin. Harry Stonecipher, le directeur général, s'énerve. " Une conversation de quinze minutes et un coup de fil au conseil d'administration " suffiront pour faire tomber les têtes si nécessaire, laisse-t-il entendre dans une récente interview au quotidien " Seattle Times ". Le directeur financier, Boyd Givan, aurait d'ailleurs précipité son départ à la retraite ces jours-ci. Des changements, la Bourse en exige. Wall Street réclame ni plus ni moins la tête de Phil Condit, le président du conseil d'administration, et même celle de Ron Woodward, président de Boeing avions civils. Toute rumeur évoquant leur départ requinque le cours de l'action. Car les dérapages de ces derniers mois laissent penser que le fameux mo- dèle Boeing est aussi dépassé que l'organisation en groupement d'intérêt économique d'Airbus. Pas d'autre solution que de le retoucher. Les déboires de Boeing sont sans doute typiques d'un champion mondial qui a quasi réussi à éliminer la concurrence, et qui finit par se croire invincible. " Quand on est le premier, on a beaucoup à perdre à tout changer pour une petite amélioration, estime un patron américain qui fréquente l'avionneur depuis vingt ans. Cela explique le conservatisme de Boeing. " Ces derniers mois désastreux ont cependant réussi à ébranler quelques-unes des grandes certitudes des dirigeants, de l'avis de bon nombre de leurs interlocuteurs. Une erreur avouée n'est pas encore une faute, dit-on dans le Northwest, la Bretagne des Etats-Unis. Mais pas question de recommencer. Divers signes de remise en cause pointent, qu'il s'agisse de la gestion des hommes, des relations avec les fournisseurs ou dans l'organisation industrielle. Jusqu'aux valeurs qui vacillent.

S'assurer de nouvelles compétences

Première leçon qu'a pu tirer le groupe américain de sa débâcle : la gestion purement arithmétique de ses effectifs s'est révélée être un mauvais calcul. Boeing a ainsi supprimé 12 150 postes dans le groupe en 1995, année de vaches maigres. Il a recommencé à embaucher à tours de bras depuis 1996, environ 20 000 personnes. Or les chasseurs de têtes avancent que, aux Etats-Unis, le remplacement d'un employé coûte de 25 à 200 % de son salaire annuel. Sans parler des frais de recrutement, des dépenses de formation ou des baisses de productivité qui s'ensuivent. Dans une industrie aussi cyclique que l'aéronautique, ce Yo-Yo rassure Wall Street. Mais il présente un sacré inconvénient : il se traduit souvent par des pertes de compétences. Bill Boeing, l'un des fondateurs, l'avait bien compris, à une époque où les avions étaient encore en bois. Il avait préféré se diversifier dans les meubles et les bateaux plutôt que de laisser filer son savoir-faire après la Première Guerre mondiale.

Un manque de polyvalence des mécaniciens

Boeing a pris la mesure de son erreur il y a un an, lorsqu'il s'est retrouvé incapable de doubler la production de ses B 737 de nouvelle génération, avec des recrues à former. Ironie de l'histoire, après avoir incité 9 500 de ses salariés à partir en préretraite en 1995, il a dû faire appel aux services de ses anciens collaborateurs pour donner un coup de main en plein boum ! Ils ont alors touché plusieurs milliers de dollars de primes. " L'erreur capitale de Boeing est de penser qu'une personne vaut une personne ", explique un industriel de la région. Le manque de polyvalence des mécaniciens amplifie, semble-t-il, le blocage du système lorsqu'il doit remonter en puissance. " Quand vous êtes formés par Boeing, vous apprenez à travailler sur une machine seulement, et vous n'en changez plus ", déplore une retraitée, qui, après avoir fait les mêmes gestes pendant vingt-quatre ans chez Boeing, avoue s'épanouir enfin dans une PME de mécanique. Boeing ne se privera certes pas de recourir à de nouvelles réductions d'effectifs. Elles constituent son principal levier de réduction des coûts. Il a ainsi réaffirmé mi-août qu'il procéderait à une nouvelle vague de licenciements d'ici à la fin de l'année prochaine ; 12 000 emplois dans ses usines aéronautiques de la région de Seattle seraient menacés, au premier rang desquels les salariés sous contrat, une variante de l'intérim très prisée outre-Atlantique. L'intégration de MDD offre cependant une occasion rêvée pour reconstituer des forces vives. " Boeing South ", ainsi que tout le monde appelle désormais l'ancienne usine californienne de MDD, va certes pâtir de l'abandon des modèles Douglas (à l'exception du MD 95 de 100 places, rebaptisé B 717), décidé par le nouveau maître des lieux. Mais l'arrivée d'une nouvelle chaîne de B 737 NG à Long Beach permettra à Boeing de bénéficier du savoir-faire de son ancien concurrent. " Les méthodes y sont restées artisanales, car MDD a un vieil outil, souligne un expert du secteur. Mais, du coup, ils savent tout faire. " Les meilleurs ont été sélectionnés et formés pour assurer un démarrage sans faute dès octobre.

S'appuyer davantage sur ses fournisseurs

Que divers fournisseurs aient joué un rôle dans les problèmes de Boeing, le laissant à court de composants, on veut bien le croire. A partir de 1996, " Boeing a fonctionné comme un véritable aspirateur à compétences, en particulier dans la région de Seattle, où le taux de chômage est particulièrement bas, de 2 à 3 %, témoigne Jack A. Cowan, directeur de la chambre de commerce franco-américaine pour la région Nord-Ouest Pacifique. Les bons éléments des PME ont été débauchés par leur donneur d'ordres, qui offre un "paquet social" très intéressant. " En même temps, Boeing a demandé à ses sous-traitants d'en faire plus. Les plus petits, qui avait réduit la voilure ou s'étaient diversifiés en 1995, se sont retrouvés incapables de répondre à la demande. " Il faut encore trois à quatre mois pour trouver des gens compétents en mécanique et trois de plus pour les former, et c'est très coûteux", témoigne Len Reid, vice-président de Fatigue Technology, une société familiale de 100 personnes, installée non loin de " Boeing Field ", à Seattle. La perte de trois ingénieurs seulement est à déplorer par la PME, élue en 1998 " sous-traitant de l'année" par Boeing, qui fait appel à ses compétences dans la résistance des matériaux. " On a dû faire une revue des salaires pour être compétitif avec Boeing et retenir nos employés ", signale Burke F. Gibson, le président. Pour le reste, la surcharge a été absorbée en passant de quarante à cinquante heures de travail hebdomadaire. Et 18 embauches ont eu lieu au cours des dix-huit derniers mois, pendant que le chiffre d'affaires progressait de 20 %, à 16 millions de dollars. La situation est devenue suffisamment alarmante pour que la Washington Aerospace Alliance (WAA), une association de 116 sous-traitants de l'aéronautique créée il y a trois ans à Seattle, mette en place un plan de formation d'urgence pour venir en aide à ses adhérents. Selon Amy Stansfield, chargé du marketing à la WAA, une cinquantaine de personnes ont ainsi pu suivre dans ce cadre un apprentissage de trois mois aux méthodes de production informatisées. S'appuyer sur ses fournisseurs, c'est sans doute encore plus essentiel pour Boeing en raison de son gigantisme, qui limite sa réactivité. " Il fait appel à nous parce que l'on réagit vite ", reconnaît Rosemary Brester, la présidente de Hobart Machined Products Inc., l'un des plus petits maillons, sans doute, de la chaîne. Fiers de son quart de million de dollars de chiffre d'affaires, ses sept employés usinent des pièces mécaniques dans une maisonnette de bois qui ressemble davantage, vue de l'extérieur, à une ferme qu'à un atelier. Il faut se perdre au milieu des champs pour la dénicher, à quelques encablures des usines cathédrales de Boeing.

Des remises à plat successives

L'an passé, l'avionneur lui a commandé un lot de 330 unités identiques à produire. Une aubaine ! " Nous avons des contrats de fournitures sur quinze ans, mais on ne nous commande jamais la même pièce. Nous recevons des plans et nous avons des délais précis à respecter à chaque fois. Nous n'avons pas d'autre visibilité. " En dépit de tels exemples, les remises à plat successives ont conduit Boeing à réduire nettement la base de ses fournisseurs. Ses nombreux critères et niveaux de sélection des sous-traitants ne laissent pas de place aux coups de coeur. Et son contrôle s'étend jusqu'aux marges. Quelque 50 000 entreprises travaillent encore tout de même avec lui, et la gestion des achats de la branche aéronautique civile (moteurs exceptés) mobilise une armée de 2 400 personnes. En valeur, le niveau de sous-traitance globale, actuellement de 40 % dans le monde entier, aurait tendance à augmenter. Il est passé à plus de 50 % pour le B 737 de nouvelle génération. C'est un signe. Pour être plus performant, Boeing se concentre de plus en plus sur son coeur de métier : l'intégration de l'avionique, les ailes et l'assemblage final. Il s'est, par exemple, décidé à confier à l'extérieur le système de traitement d'air sur le B 777 - à Honeywell, en l'occurrence. L'intérêt, c'est que ses équipementiers partagent investissements et risques. " On est passé de la notion de proches fournisseurs il y a cinq ans à celle de partenaires clés ", confirme Lynn Brubaker, vice-présidente en charge des ventes pour les Amériques chez AlliedSignal Aerospace, qui fournit une vingtaine de systèmes (dont les moteurs auxiliaires de puissance) sur le dernier gros porteur B 777. Selon divers industriels, Boeing songe maintenant à étendre ce type de " partenariat " à ses fournisseurs de composants plus modestes. Ses idées dans ce domaine s'inspirent plus généralement de l'automobile. La responsabilité de systèmes et de sous-systèmes est confiée aux fournisseurs. Du monde aéronautique, l'avionneur Bombardier est sans doute celui qui est allé le plus loin dans cette logique pour l'instant, dans le cadre du programme CRJ700. Preuve que Boeing songe à l'imiter, voire à aller plus loin, il a commencé à réunir il y a quelques semaines des fournisseurs concurrents autour d'un projet sur les gros porteurs. La mise en concurrence commence dès la phase d'étude, et plus seulement pour les motoristes. Une véritable première. Depuis plusieurs années, Boeing diffuse dans les manuels à l'usage de ses partenaires industriels cette règle d'or : " Une erreur qui coûte 1 dollar à réparer en conception-développement coûte 10 dollars en phase de design détaillé et 100 dollars dans la phase d'assemblage. " L'association plus étroite avec ses fournisseurs n'a, en fait, pas d'autre objectif que de gagner du temps et de l'argent. Ou d'éviter, du moins, les retards et les surcoûts.

Eviter retards et surcoûts

La mise en place d'une équipe produit intégrée pour le B 737-700 en août 1993 a un peu servi de laboratoire. Pour le moteur, le cycle, entre son arrivée chez Boeing et son habillage, a été réduit à " un ou deux jours, contre une semaine sur le B 737 classique ", précise Norbert Gaillard, responsable des programmes aéronautiques Boeing au bureau de CFM International à Seattle. " La configuration même du moteur puis la préparation de paniers de pièces sur les sites, le "kitting", ont permis ce gain. " Le programme B 777 a plus largement diffusé ces principes de " colocation ", avec la mise en place d'équipes de développement communes (" design build team "). Objectif : réduire les coûts non récurrents de 25 %

Remuscler son organisation industrielle

Trop sûr de ses propres méthodes, sans doute, Boeing a cependant tardé à faire le ménage chez lui. Et ce n'est que contraint et forcé par la pagaille sur les chaînes d'où sort son best-seller, le petit porteur B 737, qu'il a, entre autres, réorganisé le site de Renton. Les modèles de l'ancienne génération et ceux de la nouvelle diffèrent nettement du point de vue de la précision de leur assemblage ; les premiers, tracés sur la planche à dessin, offrant davantage de souplesse que les seconds, conçus par ordinateur. Avec l'arrivée des derniers-nés de Boeing, trois lignes avaient commencé à produire un panaché. Elles n'ont été spécialisées que fin 1997. La sanction n'a pas tardé. Garry Scott, le patron de l'usine, a été " déplacé ". Fred Mitchell, qui supervisait la production du site d'Auburn, où 14 000 employés de Boeing fabriquent 12 millions de composants par an pour les avions, est chargé depuis janvier de remettre tout en ordre.

La chasse à l'inefficacité

A 59 ans, dont trente-sept passés chez Boeing, le nouveau vice-président exécutif en charge de la production, n'a pas seulement pour mission de rétablir la production, ce qu'il a commencé à faire, modèle par modèle. Il doit aussi moderniser une organisation qui n'a pratiquement pas bougé depuis une génération. Son obsession : la chasse à l'inefficacité. Sa panacée : le " lean manufacturing ". Une méthode mise en place par le constructeur d'automobiles Toyota dans les années 50 et érigée depuis au rang de véritable philosophie industrielle par d'autres géants industriels, comme les américains General Electric (le champion mondial des profits) et Motorola, ou l'allemand Daimler-Benz. Le principe est simple : four- nir aux employés seulement les composants et les outils dont ils ont précisément besoin pour réaliser leur tâche. La mise en place est en revanche très lourde : elle oblige à une réorganisation complète. Le " lean " est entré chez Boeing depuis deux ans, au niveau des usines de composants. A Auburn, justement, dans l'ancien fief de Fred Mitchell, les lignes traditionnelles ont cédé la place à des cellules autonomes. Les partenaires industriels ont été priés de se convertir en parallèle. " Boeing nous a demandé d'implanter ces méthodes début 1997 ", se souvient-on chez IDD. La filiale américaine du groupe Intertechnique réalise directement et indirectement plus de la moitié de son chiffre d'affaires (22 millions de dollars prévus en 1998 pour 180 personnes) avec Boeing, qu'elle approvisionne notamment en platines d'éclairage, systèmes de réchauffage de vitres ou contacteurs électriques. Même son patron est allé écouter la bonne parole chez son client, qui propose des formations. Apparemment, la méthode fonctionne. " Entre l'ordre d'achat et la sortie du produit fini, le délai a été divisé par deux, alors que le volume de production augmentait ", note Alinh Hoang, vice-président du marketing pour l'Amérique du Nord d'Intertechnique. La nouvelle étape, en train de débuter, est la plus ambitieuse. Les centres d'assemblage de Renton et d'Everett commencent à se mettre au " lean ". L'une des difficultés provient du fait que cette remise en cause de la manière de fabriquer les avions coïncide avec une autre modernisation de grande envergure. Elle consiste, pour l'essentiel, à informatiser la gestion de la production et à centraliser les données de production. Les composants, à l'origine des récents goulets d'étranglement, peuvent être ainsi plus facilement suivis à la trace. Lorsque " DCAC ", ce nouvel outil informatique miracle, a été introduit en 1995, Phil Condit n'a pas hésité à dire qu'il s'agissait là de la plus grande révolution industrielle jamais réalisée par son groupe. Possible. Mais on attend encore de voir le résultat. La mise en place s'est révélée beaucoup plus compliquée que prévu. Et donc plus lente. Dans certains services, comme l'après- vente, l'introduction de cet ensemble de logiciels remonte à quelques semaines seulement. " Il y a pas mal de "bugs", et on continue à valider les opérations de la manière traditionnelle pour plus de sécurité, se plaint un utilisateur du système. Résultat : une opération prend deux fois plus de temps qu'auparavant. " Roder ce système et achever la greffe du " lean manufacturing " demandera encore deux ou trois ans. En 2000, Boeing sera-t-il de- venu pour autant le Toyota de l'aéronautique ?

Se tenir prêt à riposter à airbus

Le conservatisme des dirigeants de Boeing joue contre le changement. Ils sont traditionnellement âgés de plus de 60 ans. Ils entretiennent une culture de valeurs sûres. Elle est typique, paraît-il, d'un nord-ouest des Etats-Unis à fort peuplement scandinave. Ajoutez à ce tableau une centralisation très forte du pouvoir et un cloisonnement des informations en interne... La comparaison entre l'avionneur de Seattle et le Michelin de Clermont-Ferrand est quelquefois avancée. A une différence près, et de taille. Le fabricant français de pneumatiques a mis l'accent sur l'innovation, ces dernières années. La stratégie " ennemie du risque " (" risk adverse ") affichée par Boeing ne la favorise pas. " Comme tout challenger, Airbus reste pour l'instant plus réceptif aux nouvelles technologies, qui peuvent lui donner un avantage ", reconnaît le patron de Fatigue Technology, qui travaille avec les deux concurrents. Les paris ont réussi au constructeur européen. Son succès doit beaucoup à l'introduction des premières commandes électriques sur l'A 320, puis à l'idée géniale du cockpit identique pour toute sa famille d'appareils. Les commandes électriques ont fait leur apparition sur les avions de l'américain bien plus tard, sur le gros B 777 lancé au milieu des années 90. Péché d'orgueil ? Le numéro 1 mondial a sans doute négligé l'ampleur de la menace. Il s'est fait grignoter près de la moitié du marché par son rival européen. Il risque maintenant de se faire déloger de son juteux monopole sur le créneau des très gros porteurs.

Boeing contraint d'imiter Airbus ?

Pour contrer le B 747-400, Airbus envisage depuis plusieurs années de lancer un super-Jumbo, l'A 3XX. Bon nombre d'observateurs misent sur une annonce en juin prochain. Répondre à ce projet par un B 747 modernisé et pas cher, cela reste une option. Mais le constructeur l'a déjà proposé aux compagnies aériennes, qui n'en ont pas voulu. Une offensive d'Airbus pourrait donc obliger Boeing à l'imiter à contrecoeur. Inconcevable il y a encore peu de temps ! Beaucoup doutent encore de la capacité du " mammouth " à mener de front toutes ces évolutions. " Il a déjà essayé plusieurs fois de se remettre en cause, argue un analyste de Seattle. Sans grand succès, en raison de la lourdeur de ses circuits de décision. " L'alarme rouge est toutefois déclenchée depuis un an. Cette fois sera peut-être la bonne. De notre envoyée spéciale à Seattle,



Les six grandes inquietudes

Des actionnaires à rassurer

L'investisseur qui a parié sur Boeing fin juillet 1996 a perdu 8,8 % en deux ans quand les 30 valeurs du panier industriel Dow Jones se sont bonifiées de 63,3 % en moyenne. Le groupe a plongé dans le rouge en 1997. La tête de Ron Woodward, et même celle de Phil Condit, est régulièrement mise à prix par le " marché ". Chaque fois que la rumeur évoque leur possible limogeage, l'action remonte.

Des coûts à réduire

Dans la vague de 18 000 à 28 000 licenciements annoncée d'ici à fin 1999 pour le groupe, Boeing menace de supprimer 12 000 postes sur ses sites d'aviation commerciale de la région de Seattle. La mort annoncée des lignes du MD-11, ainsi que des MD-80 et MD-90, se traduira après l'an 2 000 par des milliers d'emplois en moins dans l'ex-usine de McDonnell Douglas, à Long Beach (ci-dessus).

Des parts de marché à maintenir

Pour la première fois de son histoire, British Airways vient de choisir Airbus contre Boeing. Cette nouvelle claque commerciale confirme l'ascension du constructeur européen, qui a raflé la moitié des commandes mondiales depuis le début de l'année. Entre 1993 et 1997, Boeing contrôlait 62 % du marché des avions de plus de 100 places (70 % en incluant MDD).

Toujours plus de B 737 à produire

Nouveaux best-sellers de la gamme Boeing, les B 737 de nouvelle génération devront sortir comme des petits pains des usines de Renton (Etat de Washington) et de Long Beach (Californie) dans les prochains mois. Le rythme de 24 par mois doit être atteint au deuxième trimestre de 1999, au lieu de 14 appareils actuellement.

Des menaces de greve en 99

L'accord salarial négocié en 1995 avec le puissant syndicat des machinistes et travailleurs de l'aéronautique (IAM/AW) arrive à expiration l'année prochaine. Les discussions s'annoncent difficiles pour Boeing, auquel les machinistes reprochent les conditions de travail actuelles. Or l'avionneur ne peut se payer le luxe d'une grève, comme il y a quatre ans.

Une crise asiatique à encaisser

Les ventes de Boeing risquent d'être particulièrement affectées par la crise financière en Asie-Pacifique. Marché de choix pour ses gros porteurs à haute rentabilité, cette région représentait le tiers de ses débouchés en 1997. La baisse de 30 % des livraisons de B 747 et B 777 en 1999, dans la perspective de reports de livraison, amputera le chiffre d'affaires.



Les usines ne sont pas au bout de leur peine

Le record historique de production de Boeing sera atteint l'année prochaine, avec 620 exemplaires prévus (avions MDD compris). Pas moins de 270 B 737 de nouvelle génération- le nouveau best-seller de la gamme, déjà vendu à plus d'un millier d'exemplaires - sont programmés. L'usine de Renton (Washington), où est assemblé cet appareil, sera donc particulièrement mise à l'épreuve. Pas encore tout à fait remise du doublement des cadences de l'année dernière, elle recevra à partir d'octobre le renfort d'une ligne en cours d'installation à Long Beach (Californie), dans l'ancienne usine de MDD. Les équipementiers s'attendent également au point d'inflexion en 1999. " Mais personne ne pense que le retournement sera aussi brutal qu'en 1995 ", estime-t-on chez AlliedSignal. Phil Condit estime que la décrue en 2000 atteindra 10 % ou plus. Les chaînes de Boeing pourraient même être moins chargées qu'en 1998. Ensuite ? Tous les regards se tournent vers l'Asie, et en particulier le Japon. On discerne mal les contours de la crise actuelle. Or elle sera déterminante pour Boeing, qui tire traditionnellement 20 % de ses ventes de cette région du monde. L'" Airline Monitor ", une publication de Floride très réputée pour ses prévisions économiques, estime que, crise asiatique ou pas, quatre années de baisse débuteront en l'an 2000.



Cependant, la production se rétablit peu à peu

Les principaux indicateurs mensuels de production des avions civils de Boeing

La situation en octobre 1997

Livraison de 22 appareils

Pénurie de 2 600 composants

Retard dans 53 885 opérations

21,2 % du travail en heures supplémentaires

115 900 employés

La situation en juin 1998

Livraison de 61 appareils

Pénurie de 1 300 composants

Retard dans 2 300 opérations

14,1 % du travail en heures supplémentaires

120 000 employés









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