Achats low cost : Vers une stratégie globale

La globalisation des marchés incite à globaliser ses raisonnements stratégiques. Dans les pays à bas coûts, les entreprises explorent désormais toutes les options simultanément : du simple achat de fournitures, de pièces ou de composants jusqu'au transfer

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Non, il n'est plus pensable d'éluder la question des achats dans les pays à bas coûts. Notre enquête sur ce phénomène galopant, les cas concrets qu'elle présente, les solutions qu'elle explore ne laissent aucun doute sur l'ampleur du mouvement et son accélération (lire page 60). Mais surtout, elle incite à remettre en question les schémas traditionnels. Sourcing, achats, sous-traitance, externalisation..., on aurait tort de s'abriter derrière la définition de chacune de ces options, pour tenter de se rassurer sur l'ampleur des délocalisations stricto sensu. Quelle que soit la manière de se fournir ailleurs pour moins cher, on contribue d'une façon ou d'une autre à transférer sous d'autres climats tout ou partie d'une production réalisée dans les pays high cost. Certes, le coût croissant du fret, la nécessité de fabriquer à proximité de ses marchés, les aléas de la non-qualité, les risques pays doivent être minutieusement pesés avant de franchir le pas. Mais il serait illusoire d'imaginer que les activités pour lesquelles la main-d'oeuvre représente 40 à 60 % du coût de revient puissent échapper à la concurrence des pays low cost. Comme le souligne l'auteur de notre enquête, exemples et chiffres à l'appui, la question n'est plus de savoir s'il faut se fournir dans les pays à bas coûts, mais comment le faire. Et là, toute la palette des solutions s'offre aux entreprises : sourcer, sous-traiter, externaliser... délocaliser.
Qu'on le veuille ou non, la globalisation des marchés incite à globaliser ses raisonnements stratégiques. Ce qui peut, à l'extrême, conduire jusqu'au zéro usine, comme le montre, par exemple, l'organisation d'Ingenico. Le leader mondial des terminaux de paiement, présent sur tous les continents, a progressivement transféré la fabrication de ses produits à des partenaires industriels, au Brésil, en Europe de l'Est et bientôt en Chine. Entre le simple achat de fournitures, de pièces ou de composants et le " fabless ", toutes les solutions intermédiaires sont désormais explorées, sans établir de clivage rigide entre les différentes options. Exemple : pour ses friteuses, Seb ne se contente pas d'acquérir auprès d'un fournisseur asiatique les cartes électroniques dont sont dotés ces produits, il lui confie aussi la fabrication des couvercles en plastique dans lesquels sont logés ces composants. Evidemment l'exercice a ses limites : il faut pouvoir composer avec le plan de charge de ses propres usines, les dangers politiques et sociaux des transferts de production, la pérennité de sous-traitants nationaux incontournables... Mais aussi préserver son indépen- dance, voire se donner les moyens de sa propre survie. D'une part, les transferts de production peuvent conduire à de pernicieux transferts de savoir-faire. D'autre part, ils risquent de donner naissance à la constitution de nouveaux géants mondiaux : c'est déjà le cas dans la sous-traitance électronique, avec des mastodontes fortement implantés dans les low cost et dont les chiffres d'affaires peuvent représenter jusqu'à dix fois ceux de leurs clients...
Par Jean-Louis Marrou, rédacteur en chef
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