Quotidien des Usines

Achats : Les concurrents surfent sur les mêmes pistes

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Dossier Annonces de mégaplaces de marché, investissements en rafales dans l'e-procurement... Les entreprises mènent l'offensive sur le terrain de l'e-business. Et font évoluer en profondeur leurs processus d'achat et d'approvisionnement.

Achats : Les concurrents surfent sur les mêmes pistes

Sommaire du dossier

Acheter du papier ou du savon en lançant des enchères en ligne : peut-être. Des composants pour l'automobile ou de l'acier : jamais ! C'est ce que déclarait en substance Wolfgang Ziebart, membre du conseil d'administration de BMW, lors de The Society of Automotive Engineers World Congress, début mars. Sa position détonne. Quelques jours plus tôt, trois géants du secteur - General Motors, Ford et DaimlerChrysler - n'annonçaient-ils pas, à grand renfort de communication, leur intention d'unir leurs forces dans une plate-forme d'achats par Internet ? Non, la direction de BMW ne se trompe pas totalement. Certes, dans les prochaines années, le montant des achats transitant par le Web devrait, sans aucun doute, s'envoler (voir graphique ci-dessous). Mais, de là à imaginer des communautés virtuelles de concurrents faisant leurs achats en commun..., il y a un pas. A preuve, le flou savamment entretenu par les récents effets d'annonce. Quels produits sont concernés ? Les achats à haute valeur ajoutée ou, au contraire, les produits de faible valeur achetés en grande quantité ? Où se situe au juste l'impact d'Internet sur la chaîne des achats et des approvisionnements ? Sur l'acte d'achat proprement dit (recherche de fournisseurs, négociation de contrats) ? Ou sur la gestion des commandes au jour le jour ? Derrière les faramineuses perspectives d'échanges de l'e-business se cachent, en fait, des stratégies de portée et de nature très différentes. Avec, comme seul point commun, l'utilisation d'outils électroniques. Un besoin de méthodologie et de formation Les acheteurs professionnels ont tôt fait de pointer la limite d'Internet dans leur métier. " Pour faire des études de marché et trouver de nouveaux prospects, c'est une source d'informations intéressante, reconnaît Jean-Philippe Cécille, acheteur de sous-traitance mécanique et électronique pour l'équipementier en télécommunications Lucent Technologies. Mais jamais vous ne négocierez un contrat par Internet, tranche-t-il. De même, pour les visites d'usines et les audits qualité, le contact humain est essentiel. " Non, pour l'instant, les acheteurs n'effectuent pas d'achats, au sens strict du terme, par Internet. En revanche, ils ont bel et bien pris l'habitude de consulter les bases de données disponibles sur le Web pour définir leur besoin, réaliser leur marketing achat ou préparer une négociation. Dans la mesure, évidemment, où ils savent où et comment chercher... " On a beaucoup dit qu'Internet était facile. Mais, aujourd'hui, les acheteurs manquent de formation et de méthodologie pour trouver des informations ciblées et professionnelles ", souligne Olivier Wajnsztok, consultant spécialiste des achats chez Deloitte Consulting. Certes, quelques entreprises commencent à réfléchir à des formations au sourcing par Internet (lire l'encadré sur les acheteurs français p. 31). Mais elles ne sont pas légion. Deuxième grande direction prise par les acheteurs qui tentent de surfer sur le Web : les appels d'offres en ligne. Mais pas question de l'utiliser pour des produits stratégiques, qui font l'objet de partenariats forts ou de programmes de productivité avec les fournisseurs. Ainsi, dans l'automobile, exit les tableaux de bord ou les pare-brise. En revanche, les entreprises commencent à tester les appels d'offres en ligne pour des achats exceptionnels et non répétitifs, tels que l'achat d'équipement ou de machines. Le principe est relativement simple. On dépose l'appel d'offres et les documents qui l'accompagnent sur des sites spécialisés : en France, Trade-Match.com ou Mondus.fr (papeterie, matériel de bureau). Dans la foulée, le prestataire du site envoie l'appel d'offres par mail aux fournisseurs qu'il a sélectionnés et qui correspondent aux critères de l'acheteur. Ensuite, il retourne leurs propositions à l'entreprise. Et la négociation finale se déroule directement entre le fournisseur et l'acheteur. Avantages : " Ce système permet d'avoir des formulaires standardisés pour le cahier des charges. Ce qui accélère le traitement des réponses des fournisseurs ", souligne Jean-Philippe Cécille. Certains sites d'appels d'offres proposent une fonction supplémentaire : les enchères inversées en ligne. Le mécanisme ? Au cours de l'enchère, le fournisseur peut visualiser le prix proposé par le concurrent - sans pour autant connaître son identité et le détail de son offre - et donc s'aligner. " Cet outil amène toute une série de fournisseurs dans une même zone de prix. Intérêt pour l'entreprise : en cas de défaillance de l'un des fournisseurs, elle peut très facilement se retourner vers les autres ", souligne Louis-Pierre Wenes, vice-président d'AT Kearney, responsable de la " practice sourcing ". La qualité plutôt que la quantité Seulement voilà, une généralisation de ces outils est peu probable. D'une part, ils concernent un faible nombre de produits. D'autre part, ils nécessitent un travail de préparation. " Les appels d'offres en ligne peuvent présenter autant d'avantages que d'inconvénients. En structurant trop fortement la réponse du fournisseur, on risque de passer à côté d'éléments qu'il aurait fournis sans cette formalisation, mais aussi de perdre une part de créativité. De plus, si ces outils sont mal maîtrisés, on risque de n'être pas en mesure de traiter dans de bonnes conditions l'ensemble des réponses reçues et de donner de faux espoirs à des fournisseurs ", constate Francis Thomas, responsable du support pour les achats chez IBM. Enfin, et surtout, les sites d'appels d'offres n'ont pas encore établi une sélection qualitative des fournisseurs qu'ils sollicitent. " Le souhait des clients n'est pas de passer de 1 à 1 500 fournisseurs. Ils demandent leur certification et une qualification du contenu du site ", tranche Louis-Pierre Wenes. Pour éviter la surabondance, IBM réfléchit donc à un portail qui lui permettrait de n'envoyer ses appels d'offres qu'à des fournisseurs présélectionnés. Mais, avant d'en arriver là, le constructeur d'informatique, comme de nombreux grands groupes, s'était donné comme priorité d'automatiser sa chaîne d'approvisionnements. Ce projet d'e-procurement a démarré en 1997. Les équipes achats ont sélectionné des catalogues de produits auprès de leurs fournisseurs et négocié des contrats-cadres d'achats. Ensuite, ces catalogues ont été basculés sur l'environnement informatique quotidien des salariés. Ainsi, lorsque l'un d'eux a besoin de passer une commande, il fait son choix sur le catalogue électronique. Sa demande suit alors, par la messagerie interne, la chaîne des approbations préalablement définie. Une fois approuvée, la commande part automatiquement chez le fournisseur, soit par les EDI pour les 11 000 fournisseurs connectés, soit par Internet pour les autres. Enfin, le système génère la facture à partir des éléments de la commande. Automatiser la gestion des commandes Dans la foulée d'IBM, la plupart des grands groupes se penchent sur l'e-procurement. Avec comme objectif de faire basculer une partie de leurs commandes quotidiennes sur Internet, selon une procédure automatisée. Voilà pour le cadre général. Dans la pratique, toutes les entreprises ne conservent pas, comme IBM, leur catalogue sur leurs propres serveurs. Elles préfèrent parfois les confier à des places de marché externes. C'est la solution retenue par Schlumberger pour les approvisionnements de ses services pétroliers (lire l'encadré ci-dessous). Mais c'est aussi l'un des axes stratégiques de l'accord conclu entre General Motors, Ford et Daimler-Chrysler à la fin du mois de février. Les trois constructeurs entendent constituer des mégacatalogues électroniques : ceux-ci seront hébergés sur une place de marché gérée par les éditeurs de logiciels Commerce One et Oracle. En fait, ce qui se dessine, ce sont des stratégies d'achats à plusieurs entrées. Le chimiste Rhodia, par exemple, étudie, pour l'achat de ses matières premières, l'intérêt de places de marché telles que ChemConnect ou ChemMax. En revanche, pour les autres produits (fournitures industrielles, emballage...), le groupe travaille à la création d'un magasin virtuel interne. " La question de l'internalisation ou de l'externalisation du catalogue sera réglée en fonction de l'aspect stratégique des produits ", souligne Emmanuel Fougère, responsable des systèmes d'information au sein du service achats. Catalogues internes ou externes, liens vers les sites et les catalogues des fournisseurs : toutes les solutions explorées ont une même limite. Elles ne concernent pour l'instant que des produits qui peuvent être référencés, c'est-à-dire les achats de frais généraux ou hors production et les achats de production standards, là où les gisements de productivité sont le plus évidents. Depuis plusieurs années, des programmes de réduction de coûts drastiques et une gestion serrée des panels de fournisseurs ont permis de rationaliser les achats stratégiques. En revanche, les entreprises ont, le plus souvent, négligé les achats non stratégiques. De surcroît, c'est dans ce domaine que l'e-procurement présente, au moment de son lancement, le moins de risques. " En commençant par des achats non stratégiques, mais consommateurs, en nombre de transactions, nous limiterons l'impact en cas de démarrage laborieux ", confirme Pierre Henri Odin, directeur des achats du groupe Gemplus. Même stratégie prudente chez Usinor. Le sidérurgiste va déployer l'e-procurement d'abord à la base de la pyramide, c'est-à-dire sur les achats qui sont directement réalisés auprès des distributeurs : " Ils devraient être les premiers à basculer, car ils ont déjà des catalogues et une chaîne logistique organisée ", souligne Francis Beer, patron d'Usinor Achats. Les utilisateurs gèrent leurs approvisionnements Mais attention, ce n'est par parce que l'e-procurement concerne des produits non stratégiques (ou de faible valeur) qu'il ne peut pas rapporter gros. En bouleversant l'organisation interne des achats et des approvisionnements, il permet de dégager des gains substantiels. Car l'un des objectifs est de décharger les acheteurs des tâches administratives, comme la passation de commandes ou la vérification des factures. Et de les recentrer sur le sourcing et la négociation des contrats. Dans cette organisation, la gestion quotidienne des achats et les approvisionnements sont confiés directement aux utilisateurs. Même les tâches de paiement pourraient à terme être externalisées. Soit par le biais d'un système de paiement électronique, soit par le biais des " purchasing cards ". Grâce à elles, les salariés sont autorisés, dans les limites d'un montant prédéfini, à régler leurs achats auprès de fournisseurs sélectionnés. De son côté, l'entreprise reçoit, tous les mois, un relevé global des opérations réalisées auprès de chacun des fournisseurs. " Ce système évite des échanges lourds de facturation-paiement sur des achats de petits montants et répétitifs. Et permet de déléguer ces achats à un certain nombre de prescripteurs ", précise Emmanuel Fougère. Une réorganisation des équipes " achats " Conséquence : la disparition progressive des fonctions qui s'occupent à la fois d'achats et d'approvisionnements. Aujourd'hui, il y a deux catégories d'acheteurs : d'un côté, ceux qui sont obligés de traiter au jour le jour les petits achats, à faible valeur ajoutée ; de l'autre, les seniors, axés sur les achats stratégiques. A terme, seule la seconde catégorie survivra. Les autres négocieront des contrats globaux pour les catalogues électroniques ", prédit Pierre Henri Odin. Chez Schlumberger, la nouvelle organisation pourrait entraîner une réduction de 20 à 30 % des effectifs des services centraux d'achats. Et pour cause. " Auparavant, jusqu'à 80 % du travail des acheteurs de hors-production relevaient de la transaction et non de l'achat ", souligne Alain-Michel Diamant-Berger. Restructuration des équipes, fluidification du flux d'approvisionnement, apparition de nouveaux fournisseurs... Pas de doute, l'e-business aura - à l'intérieur de l'entreprise - un impact important sur toute la chaîne des achats et des approvisionnements. Mais, comme l'indiquent les grandes manoeuvres en cours, il faudra également savoir trouver, à l'extérieur, les partenaires efficaces en informatique, en logistique ou en finances. Et prendre position sur les places de marché qui compteront demain. Trois types de produits,trois façons d'acheter sur internet Un exemple : l'automobile Participer à des places de marché, ouvertes ou fermées. Mettre en ligne ses catalogues. Suivre la commande de bout en bout : rédaction, approbation, émission, facturation, paiement. Lancer des appels d'offres en ligne. Participer à des enchères inversées en ligne. Automatiser la chaîne des approbations. Rechercher de nouveaux fournisseurs. Rechercher des informations sur les fournisseurs référencés. Echanger des données avec les fournisseurs partenaires (Web, EDI). Le" B to B " en plein essor De grandes alliances se nouent autour des plates-formes d'achats, comme celles annoncées récemment dans l'automobile par les constructeurs GM, Ford et DaimlerChrysler, ou encore dans la distribution par Carrefour et Sears. Les entreprises réorganisent leurs approvisionnements sur le mode de l'e-procurement, c'est-à-dire l'approvisionnement en ligne, avec suivi de la commande de bout en bout, comme commence à le faire l'activité " services pétroliers " de Schlumberger. PECHINEY DONNE LA PRIORITE AU SOURCING Il y a un an, le fabricant d'aluminium Pechiney décidait d'introduire Internet dans son processus d'achats. Et, fait rare, il choisissait d'attaquer ce chantier par le biais du " marketing achat " plutôt que par les approvisionnements. L'enjeu ? Sur certains segments et services, l'un des freins à la performance des achats est la " récurrence du sourcing ", autrement dit, la tendance à s'adresser aux mêmes fournisseurs. " Sur ce point, Internet devrait permettre d'apporter une réponse efficace ", explique Marc Chebat, le directeur des achats du groupe. Tous les acheteurs (ceux des sites et des divisions) ont donc été connectés à Internet. Pour les familiariser à l'utilisation de moteurs de recherche et à la négociation en ligne, un module de formation de trois jours leur sera proposé. Le fabricant d'aluminium a, en outre, testé, à la fin de l'an dernier, Trade-Match.com., l'un des premiers sites français d'appels d'offres en ligne. Et prévoit d'en réaliser six autres, sur le même site, au premier semestre 2000. " Ces tests nous amènent à formaliser très rigoureusement nos appels d'offres pour faciliter la compréhension de nos besoins par nos fournisseurs ", précise Marc Chebat. En revanche, pas de projet pour l'instant, chez Pechiney, d'approvisionnement en ligne, le fameux " e-procurement ". La décision ne sera prise qu'au second semestre, lorsque la Commission européenne aura rendu son avis sur la fusion du groupe français avec le canadien Alcan et le suisse Algroup dans APA. SCHLUMBERGER SIMPLIFIE SES APPROVISIONNEMENTS Début 2000, l'activité services pétroliers de Schlumberger a étendu l'" e-procurement " (approvisionnements en ligne) à 450 de ses sites. Résultat : 700 ingénieurs et techniciens peuvent désormais effectuer directement leurs commandes à partir d'un catalogue électronique qui compte 300 000 références : des produits standards, comme le matériel et les fournitures de bureau, ou encore les pièces détachées pour les équipements de production. Ce système d'approvisionnement automatisé s'appuie sur la solution proposée par l'éditeur de logiciels Commerce One, qui héberge le catalogue sur son site, MarketSite. " Cette solution a deux avantages : elle offre un seul lien électronique avec tous nos fournisseurs ; de leur côté, ils n'ont besoin, pour communiquer avec tous leurs clients, par le biais de ce site, que d'une simple connexion Internet ", souligne Alain-Michel Diamant-Berger, responsable des processus d'achats. Surtout, l'approvisionnement est simplifié. Dès lors que le produit est en catalogue, la commande suit un flux d'approbation automatisé. Puis elle est transmise directement au fournisseur. En revanche, s'il s'agit d'un produit rare ou hors catalogue, la demande part vers le service des achats, qui réalise un sourcing spécifique. Pour Schlumberger, l'enjeu de l'e-procurement est double : " Baisser les coûts des transactions en les automatisant et focaliser les commandes sur un nombre plus réduit de fournisseurs ", conclut Alain-Michel Diamant-Berger. LES ACHETEURS FRANÇAIS SONT-ILS PRETS ? Les acheteurs français sont-ils prêts à réaliser leur sourcing et le marketing de leurs achats sur Internet ? Assez peu, selon une étude menée par Deloitte Consulting et " La Revue internationale de l'achat " auprès de 143 acheteurs français. La messagerie électronique est désormais bien implantée. Mais le taux de connexion à Internet demeure faible (voir graphique). " Nous sommes dans une logique du tout ou presque rien. Près de 50 % des services des achats ont appliqué au Web la logique du Minitel : c'est-à-dire laisser un terminal équipé en libre-service dans une pièce commune ", souligne Olivier Wajnsztok, consultant chez Deloitte Consulting et auteur de l'étude. Mais l'absence de connexion n'est pas le seul frein à l'utilisation d'Internet. Le manque de formation des acheteurs pèse également. Un sur deux estime que son niveau de connaissances sur les ressources d'Internet en matière d'achats est " nul " ou " faible ", 36 % se jugent " moyens " et seulement 14 % se trouvent " bons " ou " très avancés ". " Sur Internet, on a l'impression que tout est simple. En réalité, l'utilisation est encore erratique, et c'est encore très long pour trouver des informations pertinentes. Il y a un apprentissage à faire ", souligne Christian Fuchs, directeur des achats de Saunier-Duval Eau chaude-chauffage industrie, à Nantes. Il a donc décidé de confier à un stagiaire la mission de construire une méthodologie de recherche et de constituer un annuaire de sites pertinents. En revanche, chez Pechiney, l'ensemble des acheteurs sera formé à l'utilisation du Web (voir encadré p.30). Enfin, le coût freine la consultation des sites. " L'accès payant aux bases de données est une limite, souligne Jean-Philippe Cécille, acheteur de sous-traitance mécanique et électronique pour Lucent Technologies. Dans un groupe comme le nôtre, les abonnements sont longs à mettre en oeuvre. Avec le Minitel, on avait moins d'informations, mais plus de souplesse. " La raison ? Les coûts de connexion au Minitel se glissent au sein de la facture téléphonique, alors que les bases de données Web nécessitent des abonnements spécifiques ou un paiement à la consultation (tarification très variable d'un site à l'autre). Un obstacle que cherche à surmonter Christian Fuchs, chez Saunier-Duval : " On peut imaginer un système de "purchasing card" avec un montant plafond ", souligne-t-il. En dépit de ces freins, l'étude révèle que les acheteurs commencent à prendre l'habitude de surfer : 39 % d'entre eux ont utilisé le Web plus de trois fois au cours des deux derniers mois pour chercher des informations relatives à leurs fournisseurs, et 28 % seulement ne l'ont pas utilisé du tout. DE SI SEDUISANTES PLACES DE MARCHE En mutualisant sur des places de marché leurs catalogues électroniques, les industriels espèrent réaliser des économies substantielles sur leurs approvisionnements. Renault, Nissan et, désormais, Toyota. Depuis le 10 mars, la liste des partenaires potentiels de la place de marché virtuelle constituée par General Motors, Ford et Daimler- Chrysler s'est encore allongée. Déjà, les trois constructeurs avaient créé la surprise, fin février, en annonçant qu'ils allaient faire transiter une partie de leurs 240 milliards de dollars d'achats par une plate-forme commune. L'alliance est symbolique de la frénésie qui règne actuellement autour des places de marché virtuelles. Bien au-delà de l'automobile. Dans la grande distribution, Carrefour et Sears se sont associés pour créer GlobalNetXchange, une bourse d'échange portant sur 80 milliards de dollars d'approvisionnement auprès de 50 000 fournisseurs. Dans la chimie, les principaux groupes mondiaux ont investi 70 millions de dollars dans le capital de ChemConnect. D'autres plates-formes se créent autour des matières premières, du bâtiment... Pourquoi un tel engouement pour des places de marché qui, pour la plupart, ne commenceront à fonctionner qu'au second semestre de 2000 ? " Pour l'instant, ces annonces profitent surtout au cours de Bourse de chacun des partenaires. Mais, dans dix ans, nous pourrons dire qu'"il y a eu un avant et un après" ", souligne un spécialiste français de l'" e-procurement ". Les industriels prennent position sur un marché mouvant où les acteurs - sociétés d'Internet, consultants, éditeurs de logiciels - pullulent. En espérant miser sur la bonne formule et réaliser, à terme, des économies substantielles sur leurs approvisionnements. 213 dollars par voiture. Telle est l'économie que pourraient réaliser General Motors, Ford et Daimler- Chrysler grâce à leur alliance, selon les analyses menées par Goldman Sachs. Des gains opérés non sur les prix d'achat des produits, mais sur le coût global d'approvisionnement et de commande. Car il n'est pas question, pour les constructeurs d'automobiles, de faire des achats communs. D'abord, parce que la plupart des législations antitrust interdisent de tels rapprochements. Mais surtout pour des questions de confidentialité. " Les autres partenaires sont nos rivaux, et les équipements sont les produits sur lesquels nous nous battons, soulignait Tadaaki Jagawa, vice-président de Toyota, chargé des approvisionnements. Il est hors de question que nous partagions nos informations en ce domaine. " Chacun des constructeurs disposera donc d'un catalogue personnalisé, avec les prix négociés par ses équipes achats dans les contrats-cadres. En fait, en mutualisant leurs catalogues sur une place de marché virtuelle, les industriels visent à réduire dans des proportions sensibles les frais administratifs de leurs approvisionnements. En particulier sur les achats de frais généraux ou standardisés, sur lesquels les commandes se font encore manuellement. " Sur des achats récurrents - hors production ou consommables de production -, le formatage automatique de la commande permet d'importants gains de productivité et réduit le risque d'erreur ", souligne Marc Chebat, directeur des achats du groupe Pechiney. Des statistiques fiables sur les achats réalisés Seconde source d'économies, la connaissance exacte des volumes et des montants achetés par l'entreprise sur ces mêmes catégories de produits. " Aujourd'hui, les acheteurs ont beaucoup de mal à savoir ce qui se passe en interne parce que les commandes sont dispersées dans l'entreprise et parce que de nombreux achats, dits "achats sauvages", ne passent pas par les ERP ", constate Olivier Wajnsztok, consultant chez Deloitte Consulting. Résultat : les contrats-cadres négociés par les services achats ne sont pas appliqués au quotidien. Et le retour d'information se fait mal. " L'un des objectifs de l'e-procurement est de fournir aux acheteurs des statistiques claires qui leur permettront de mener des négociations plus pertinentes ", précise Francis Beer, directeur d'Usinor Achats. A terme, le groupe sidérurgiste, qui communiquera d'ici à quelques mois avec ses fournisseurs par le biais d'une place de marché, estime qu'il pourrait réaliser 25 % d'économies sur l'ensemble du coût du flux, pour un investissement " négligeable ", de l'ordre de quelques millions de francs. De surcroît, les industriels qui recourent à une place de marché commune peuvent mutualiser l'investissement. Et limiter le coût de remise à jour des catalogues en externalisant leur gestion. Un effet déflationniste sur les achats standards A plus long terme, cette mutualisation pourrait aussi avoir un impact sur les prix. Mais, dans ce domaine, tout dépend de la nature de la relation qui lie acheteurs et vendeurs. Les fournisseurs privilégiés, avec lesquels les entreprises ont noué des liens de partenariat, sont relativement épargnés par les nouvelles organisations. Certes, les échanges qui se faisaient jusqu'alors par EDI basculeront sur le Web. Mais les contrats de progrès et de productivité ne seront probablement pas remis en cause. Les fournisseurs de produits standards, eux, en revanche, risquent d'être bousculés. Selon Forrester Research, un institut de recherches américain sur les nouvelles technologies, six critères permettent de définir les produits le plus facilement transposables sur des places de marché : interchangeabilité, bas prix unitaires ou valeur qui varie dans le temps, un marché très atomisé, ou très volatil, ou partagé entre de nombreux intermédiaires. Pas de doute, sur de tels produits, le développement d'enchères en ligne aura un effet déflationniste. Ensuite, avec l'e- procurement, les fournisseurs, au même titre que les donneurs d'ordres, réduiront le coût de leurs approvisionnements. Selon Goldman Sachs, sur les 213 dollars d'économies par véhicule annoncées dans le cadre de la méga-alliance de l'automobile, 84 dollars seront réalisés chez les fournisseurs. Un argument que pourraient utiliser les donneurs d'ordres pour exiger des baisses de prix... L'e-procurement va également accélérer la rationalisation des panels de fournisseurs. Premiers visés, les prestataires qui ne seront pas prêts à traiter par le biais de la place de marché. " Si nous pensons que nos fournisseurs ne sont pas capables de nous apporter rapidement une valeur ajoutée en e-business sécurisé, nous rechercherons ceux qui offriront à court terme des solutions pratiques ", tranche Pierre Henri Odin, directeur des achats du groupe Gemplus. Ensuite, les fournisseurs qui n'auront pas la taille suffisante seront eux aussi exposés. " Le groupe a aujourd'hui 25 000 fournisseurs. Nous ne nous fixons pas d'objectifs précis de réduction de notre panel, mais nous savons que l'e-procurement va conduire à une sélection des fournisseurs et à des regroupements ", souligne Francis Beer, chez Usinor. Même son de cloche chez le chimiste Rhodia : la rationalisation du panel fournisseurs, déjà engagée depuis dix-huit mois, se poursuivra par le canal du Web. " L'un des critères de sélection sera la capacité du fournisseur à gérer une relation globale avec Rhodia, c'est-à-dire à travailler, dans un premier temps, sur les coûts, puis, lorsque le panel sera réduit, sur la productivité ", précise Emmanuel Fougère, responsable des systèmes d'information au sein du service achats du chimiste. Les fournisseurs restants ne seront pas épargnés. En contrepartie de volumes d'achats plus importants et plus réguliers, les donneurs d'ordres pourront, en effet, accentuer leur pression sur les prix. Il faudra associer logisticiens et financiers Pour l'instant, les industriels n'en sont qu'au début de la rationalisation de leurs approvisionnements grâce à Internet. Leur objectif immédiat est d'attirer autour de leur projet le plus grand nombre possible de fournisseurs. En créant des places de marché mutualisées, les donneurs d'ordres ont déjà fait tomber un obstacle, celui de la multiplication des normes informatiques. Le projet des constructeurs d'automobiles associe par exemple deux éditeurs de logiciels " achats ", Oracle et Commerce One, à hauteur de 25 % du capital. A plus long terme, les places de marché devront aussi être capables d'associer des logisticiens et des financiers. Car, parmi la multitude de " marketplaces " qui se créent aujourd'hui, seules celles qui seront en mesure d'offrir un service global auront des chances de survivre. A. L. Les quatre dernières grosses alliances En février et mars 2000 GM, Ford, DaimlerChrysler annoncent un portail commun. Carrefour et Sears lancent GlobalNetXchange. BASF et Celanese AG prennent une participation dans ChemConnect. Cargill, DuPont et Cenex Harvest créent Rooster.com pour les produits agricoles.

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