ABB opération survie

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Contentieux
ABB PROGRESSE DANS LE DOSSIER DE L'AMIANTE
Pour le groupe de construction électrique, l'année 2003 commence par un accord favorable dans une procédure judiciaire aux Etats-Unis
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C'est un petit pas mais déjà une première victoire à mettre au crédit de Jürgen Dormann, patron d'ABB depuis septembre 2002. Après Honeywell qui vient de trouver un terrain d'entente avec plus de 200 000 plaignants, le groupe de construction électrique vient de signer un accord de principe avec les avocats d'une majorité des 111 000 plaignants dans le dossier de l'amiante de sa filiale américaine, Combustion Engineering. Présenté après de longs mois de tractations le vendredi 17 janvier, cet accord, s'il devait être ratifié par les plaignants et la justice américaine, ne coûterait " que " 1,2 milliard de dollars à ABB.
Donner des gages de confiance
La somme est moins importante que prévu. 1,2 milliard de dollars, c'est un peu plus que les 1,1 milliard de dollars que le groupe helvético-suédois avait promis l'année dernière, mais c'est beaucoup moins que les estimations proches des 2 milliards fixées par certains analystes. Alimentant un fonds fiduciaire, cet argent proviendrait de quatre sources. 800 millions de dollars environ seraient tirés de la liquidation future de Combustion Engineering. 250 millions seraient versés en liquide entre 2004 et 2006. A cela s'ajouteraient 50 millions en actions ABB et une " prime " de 100 millions de dollars maximum, indexée sur la performance industrielle d'ABB dans les prochaines années, le total étant versé si le groupe atteint notamment 12 % de résultat d'exploitation d'ici à 2009. Pour autant, ABB n'est pas sorti d'affaire. " De nombreux problèmes, comme la restructuration du groupe et une rentabilité inférieure à celle de ses concurrents, restent encore à résoudre ", souligne Fabrice Théveneau, analyste à la Société générale. Lourdement endetté et fragilisé par un résultat net en chute libre (- 82 millions de dollars pour les 9 premiers mois de 2002), ABB doit plus que jamais donner des gages de confiance avant la revente, cette année, de sa division pétrole et gaz. Un accord définitif sur l'amiante d'ici à fin janvier comme l'envisage le groupe, est désormais le premier pas obligatoire vers la sortie de crise. Arnaud Boulben

L'Usine Nouvelle N°2855 du 23/01/2003

Désendettement
ELECTROCHOC POUR ABB
Nommé à la tête du géant de la construction électrique, Jürgen Dorman entend donner un coup d'accélérateur à la réorganisation d'un groupe très endetté
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" Ce changement signifie que l'urgence augmente. Et que nous voulons aller plus vite qu'annoncé ". Jeudi 5 septembre, à peine nommé P-DG d'ABB, Jürgen Dormann promet un électrochoc. Selon celui qui était jusqu'ici président du conseil d'administration du groupe, le géant de la construction électrique a pris du retard sur ses objectifs de désendettement et de quadruplement de sa marge opérationnelle à 4,5 % en 2002. Une lenteur fatale à son prédécesseur, Jörgen Centerman, présenté comme démissionnaire, et que la vente la semaine dernière de la branche finance d'ABB à General Electric n'a pas sauvé. Pour Dormann, quatrième P-DG en six ans d'un groupe dont les principales usines françaises sont dans le Rhône et le Val d'Oise, une course contre la montre vient de commencer. Priorité est donnée au recentrage sur des activités à forte valeur ajouté comme l'automation, où ABB est l'un des trois premiers acteurs mondiaux, et les techniques de transmission et distribution d'énergie. " Une réorganisation déjà commencée qu'aucune entreprise ne pourrait se permettre de changer en cours de route ", souligne Chris Hemingway, analyste chez Lehman Brothers. Mais comme l'affirme Jürgen Dormann le rythme des réformes doit s'accélérer : " Le conseil d'administration est peut-être un tout petit peu moins patient que par le passé ", n'hésite-t-il plus à affirmer. On le serait à moins. Le titre a chuté de 85 % en deux ans et la dette atteignait 5,2 milliards de dollars en juin pour 4,6 milliards de dollars de fonds propres.
Dégager rapidement du cash
Les cessions reste le point de passage obligé d'ABB pour dégager rapidement du cash. La vente récente de sa division finance pour 2,3 milliards de dollars n'y suffira pas. En plus des 400 à 500 millions de dollars de cessions d'actifs immobiliers prévus, ABB considère très sérieusement la vente de sa division produits pour la pétrochimie, évaluée à quelque 2,6 milliards de dollars. Elle pourrait même intervenir avant la cession de la branche technique du bâtiment envisagée pour 2003. Jürgen Dormann confie à son propos que le coup d'accélérateur qu'elle subira portera surtout sur la recherche d'un acheteur potentiel... Sa dette réduite, le groupe aurait enfin les moyens de poursuivre sa politique de réduction des coûts. " Le groupe gagnerait par exemple beaucoup à mutualiser ses achats, note Fabrice Théveneau, analyste à la Société Générale. L'indépendance des branches joue contre les coûts. La délocalisation de productions est elle aussi possible. " Prudent, Jürgen Dormann se donne aujourd'hui deux semestres pour améliorer les profits de la société. Toujours président du conseil de surveillance du groupe pharmaceutique franco-allemand Aventis, le premier président non suédois d'ABB sait qu'il risque d'essuyer très bientôt une grosse tempête : le dossier brûlant des indemnisations liées à l'amiante. Pendant le premier semestre 2002, le nombre de plaintes déposées contre son ex-filiale américaine spécialisée en chaudronnerie, Combustion Engineering, est passé de 94 500 à 102 700. Et personne ne peut dire si les 940 millions de dollars provisionnés en 2001 suffiront à dédommager toutes les victimes. Pour Jürgen Dormann comme pour ABB, la course d'obstacles ne fait que commencer. Arnaud Boulben

Les cessions nécessaires
Valeur estimée des prochaines cessions d'ABB pour résorber ses 5,2 milliards de dollars de dettes :
Equipements et services pour la Pétrochimie : 2,6 milliards de dollars.
Actifs immobiliers : 0,4 à 0,5 milliard de dollars.
Technique du bâtiment : 0,07 à 0,15 milliard de dollars.
Division finance (cession déjà effectuée ce trimestre) : 2,3 milliards de dollars.

L'Usine Nouvelle N°2838 du 12/09/2002

Pour anticiper les conséquences d'une situation.
Alors que les agences de notation financière le sanctionnent, la dette du groupe reste son problème majeur.
ABB DANS LA COURSE AU DESENDETTEMENT

1 - LE PLUS OPTIMISTE
La nouvelle stratégie porte rapidement ses fruits.
La stratégie impulsée par Jörgen Centerman décolle enfin. L'organisation par marché apporte le développement d'activité escompté et le cash-flow, déjà sur la bonne voie au quatrième trimestre 2001 (il avait permis de réduire la dette de 2,2 milliards de dollars), continue de progresser. Le crédit de 3 milliards de dollars accordé en mars par les banques permet de retrouver la flexibilité financière espérée. Celles-ci maintiennent leur confiance dès les premiers signes de reprise et aident le groupe à sortir de l'impasse financière. L'objectif de désendetter ABB de 1,5 milliard de dollars en 2001 est tenu et, poursuivant dans cette voie, le groupe, tout en gardant sa configuration, peut enfin reconsidérer sereinement son avenir.
2 - LE PLUS NOIR
L'endettement asphyxie le groupe
La négociation avec les banques tourne mal. Le nouveau crédit de 3 milliards de dollars souscrit par ABB fin mars auprès du Crédit Suisse First Boston et de Citigroup est en effet considéré comme une augmentation du risque par les agences de notation financière. Moody's a ainsi immédiatement rétrogradé la note concernant la dette senior du groupe de A3 à BAA2, ce qui donne la possibilité aux banques d'exiger un remboursement du crédit ou un fort accroissement de sa rémunération. Sur ce, le risque amiante lié à ses anciennes activités du Connecticut, et pour lequel une provision de près de 1 milliard de dollars a été passée l'an dernier, s'alourdit. Il atteint les pires estimations de certains analystes, soit près de 9 milliards de dollars, réduisant à néant les efforts du groupe pour éponger sa dette (de 4 milliards de dollars fin 2001).
3 - LE PLUS PROBABLE
ABB se déleste d'une partie de ses activités.
Le groupe parvient à négocier avec les banques qui n'ont pas intérêt à enfoncer davantage leur client. Elles exigent des efforts, mais laissent le temps à ABB de négocier la cession d'une partie de ses activités. La division pétrole, gaz et pétrochimie " produits, systèmes et services pour l'exploration pétrolière et le raffinage " (3,5 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 2001), rentable, présentant de bonnes perspectives (le carnet de commandes représente une année de chiffre d'affaires) et offrant peu de synergies avec le reste du groupe, est cédée à un acteur du secteur en pleine concentration. La division des services financiers (2,1 milliards de dollars d'activité) est également cédée, du moins en partie, même si les résultats de 2001, marqués par les problèmes d'assurance liés aux événements du 11 septembre, l'ont conduit à une perte Ebit de 32 millions de dollars en 2001. Cécile Bonneau

Le groupe suédois dans une spirale négative
Ces derniers mois ont été les plus noirs de l'histoire d'ABB.
En pleine redéfinition stratégique, le groupe, affaibli par son endettement, tâtonne et cumule les coups durs.
Affaire de l'amiante : sous le coup de 100 000 plaintes aux Etats-Unis, le groupe a dû passer près de 1 milliard de dollars de provision en 2001. Le nombre de plaintes devrait encore largement augmenter, laissant planer les pires inquiétudes sur son coût total.
Des chiffres 2001 inquiétants : un résultat des opérations continues négatif à - 130 millions de dollars.
Le cours de Bourse reste au plus bas (il a perdu 70 % de sa valeur sur la seule année 2001 et se maintient à ce niveau, autour de 13 francs suisses, depuis début 2002).
Le créateur du groupe, Percy Barnevik, est l'objet d'un véritable scandale. Il va jusqu'à être accusé par la presse suédoise d'avoir habillé les comptes du groupe, et s'est vu contraint de rembourser 60 % de ses indemnités de départ (de 88 millions de dollars). Il a dû se retirer des conseils d'administration dans lesquels il siégeait.

L'Usine Nouvelle N°2819 du 04/04/2002

ABB
Percy Barnevik, victime expiatoire
Le scandale est venu d'ABB. Le 13 février, le groupe helvético-suédois fondé par Percy Barnevik, 61 ans, achevait de décrédibiliser son créateur en dénonçant des indemnités " anormalement élevées " perçues lors de son départ en retraite. Le groupe, en proie à d'intenses difficultés, avait déjà pris les observateurs par surprise en annonçant en novembre dernier la démission du conseil d'administration de son ancien patron. Qui disait assumer par ce geste " sa part de responsabilités dans les moins bonnes performances du groupe ". L'annonce d'une enquête interne concernant les 98 millions d'euros d'indemnités perçus par Percy Barnevik lors de son départ a plongé dans l'embarras l'actuel P-DG, Jörgen Centerman, lors de la présentation des résultats annuels à Zurich. Celui-ci se refusant à commenter la décision, " qui émanait du conseil d'administration ", malgré les questions pressantes des journalistes. Les déconvenues de Percy Barnevik ne devaient pas s'arrêter à son nouveau statut de bouc émissaire d'ABB. Dès le lendemain, le groupe financier suédois Investor, qui partage avec ABB le même actionnaire remuant, le financier suisse Martin Ebner, annonçait " avoir trouvé un accord " pour qu'il démissionne de son siège d'administrateur. Et ce serait maintenant l'américain General Motors qui voudrait se débarrasser de l'ex-star du management, devenue visiblement encombrante. Affaire à suivre ? Percy Barnevik est président d'AstraZeneca...

L'Usine Nouvelle N°2813 du 21/02/2002

Electrotechnique
ABB EN QUETE D'UN NOUVEAU MODELE
En pleine réorganisation depuis l'arrivée de son nouveau P-DG, Jörgen Centerman, ABB peine à convaincre de la validité de ses choix stratégiques. A l'heure où le groupe doit affronter les plus mauvais résultats de son histoire
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La secousse est rude : 94 000 plaintes au compteur. ABB croule littéralement aujourd'hui sous les cas d'exposition à l'amiante chez Combustion Engineering, une société du Connecticut que le groupe a contrôlée de 1990 à 1999. Déjà, 125 millions de dollars ont été déboursés en 2001 pour indemniser les victimes. Et le nombre de plaintes ne cesse d'augmenter. Le géant des automatismes et de l'équipement électrique a déjà dû provisionner 940 millions de dollars au total en 2001 pour faire face aux condamnations à venir. Ce qui fait plonger dans le rouge son résultat net (contre 1,4 milliard de dollars de bénéfice net en 2000). Du jamais vu dans l'histoire du groupe... Le géant né du rapprochement du suisse BBC Brown Boveri et du suédois Asea AB en 1987 n'avait pas besoin de ce nouveau coup dur. Sa stratégie en pleine redéfinition et ses résultats, en baisse depuis l'an dernier, plombent un cours de Bourse dont le niveau a de quoi rendre furieux les actionnaires, au nombre desquels le financier suisse Martin Ebner ou la famille Wallenberg. L'action a perdu 70 % de sa valeur sur la seule année 2001. Et se trouve, à moins de 14 francs suisses, à son niveau d'il y a dix ans. Le groupe a pourtant multiplié les signes affirmant la rupture dans sa stratégie. Le plus fort symbole a sans conteste été le départ sur fond de " mea culpa ", en novembre dernier, de l'inventeur du groupe, Percy Barnevik, âgé de 61 ans, qui présidait le conseil de surveillance depuis 1996. Suivi de peu par le directeur financier, Renato Fassbind. Mais la remontée du cours se fera encore attendre. Les objectifs ambitieux qu'affiche le groupe ne convainquent pas les analystes : " On ne voit pas comment ABB pourra atteindre les 9-10 % de marge Ebit promis en 2005 eu égard à la faible ampleur des mesures concrètes annoncées jusqu'à présent ", déclare l'un d'eux. Un jugement qui conduit à l'impitoyable mention " vendre " sur certains rapports d'analyse... L'image d'ABB n'est pas ternie uniquement au plan financier. Le mal est plus profond. Groupe modèle à l'organisation exemplaire durant les années 90, sous la conduite de Percy Barnevik, il a perdu de sa superbe. Alors qu'il arborait la place de numéro 1 en Europe (et de quatrième au monde) dans le classement des " groupes les plus admirés ", publié par le " Financial Times ", il se trouve cette année relégué au vingt-neuvième rang mondial... Un constat d'autant plus cruel qu'ABB a dans le même temps cherché à se réinventer. Depuis le départ de la direction générale de Percy Barnevik, en 1996, c'est une véritable révolution qui est engagée. D'abord, en termes de métier, sous le court mandat de Goran Lindahln, de 1996 à 2000. Celui-ci a tiré un trait sur de très lourdes activités, comme le ferroviaire (Adtranz cédé à DaimlerChrysler en 1999) et l'énergie (34 000 personnes) vendue à Alstom en 2000. Depuis un an, l'idée est clairement d'aller encore plus loin et de concentrer ABB sur les métiers les plus high tech et à la plus forte valeur ajoutée que sont les automatismes, robots et équipements électriques communicants. Jörgen Centerman, 50 ans, au pouvoir depuis début 2001, pousse même plus avant cette redéfinition des métiers du groupe. En organisant sa structure, et même la présentation de ses comptes, non plus par produits mais par grands secteurs clients (industries de process, industries manufacturières et de consommation, pétrochimie, utilités). Il entre non seulement en rupture avec l'organisation matricielle (produits, pays) qui avait fait la gloire d'ABB, mais amène le groupe vers l'ingénierie. ABB devient concepteur de la chaîne de production de son client, et ce service représente son principal métier, plus que la fabrication d'automates ou de robots de peinture. " C'est la tendance à laquelle on assiste dans ces métiers de l'équipement industriel. Du coup, un fournisseur comme ABB devient ingénieriste avant tout et s'oriente presque vers de l'industrie sans usine "à la Tchuruk" ", estime Georges Blanc, professeur de management stratégique à HEC.
Sa capacité à améliorer ses marges
Sans aller jusqu'à abandonner la production, comme l'envisage Alcatel, ABB relègue de fait ses produits au second plan au profit de solutions globales. Allant jusqu'à attribuer au client un interlocuteur unique représentant tous les métiers du groupe. Objectif affiché : capter ainsi 12 % des dépenses de ses 200 plus gros clients sur ses métiers, contre 8 % actuellement. Afin d'y parvenir, ABB développe depuis 2000, une interface de communication dite " Industrial IT ", qui fédère l'ensemble du catalogue, du capteur au robot en passant par le transformateur ou le moteur, incitant par là le client à s'équiper exclusivement chez ABB pour obtenir une solution homogène. De la même manière que le font ses concurrents Siemens avec le concept " Totaly integrated Automation " ou Schneider avec " Transparent Factory ". Reste que le meilleur indicateur du succès de ces développements commerciaux et techniques sera la capacité d'ABB à améliorer ses marges. Car s'il possède des parts de marché importantes sur l'ensemble de ses produits, se situant généralement parmi les trois premiers fournisseurs mondiaux (et même au premier rang devant Fanuc dans les robots, avec 30 % de parts de marché), la rentabilité est loin d'être toujours au rendez-vous. Ainsi, la division automation, qui représente environ 10 % du marché mondial, voit sa marge Ebit plafonner autour de 8 % quand Siemens, Rockwell ou Emerson dépassent 11 %. Les restructurations en cours, à la suite de l'achat d'Elsag Bailey en 1998, offrent encore un potentiel de réduction des coûts. Mais ABB est surtout présent dans le marché des process continus, très mûrs et promis à un moindre développement que celui du marché manufacturier. Même chose pour la division " énergie " : ABB reste leader mondial incontesté en transport et distribution, avec 17 % du marché mondial, devant Siemens (10 %) et Alstom (8 %). Mais, là encore, sa marge Ebit, au-dessous de 7 %, reste trop faible.
8 % de l'effectif sera supprimé à la fin 2002
Dans l'ensemble, " les coûts d'ABB restent au-dessus de ceux de ses concurrents, note un analyste. Les ventes représentent seulement 2,5 fois les coûts salariaux quand le ratio est de 3,3 chez Schneider et de 3,6 chez Invensys ". Le groupe a d'ailleurs annoncé en juillet dernier un plan de restructuration visant à la suppression de 8 % de son effectif (soit 12 000 postes) pour la fin 2002, et a réduit de manière drastique ses budgets de recherche-développement. ABB doit par ailleurs composer avec un ratio d'endettement très élevé (estimé à près de 2 pour 2001). Et les désinvestissements annoncés ne suffiront pas à assurer une amélioration du bilan. Fin 2001, ABB a cédé ses activités d'électrification de lignes de train pour 38 millions de dollars, et celles de ventilation et climatisation pour 225 millions de dollars. Mais, pour Fabrice Théveneau, analyste à la Société générale, le groupe devra se résoudre à se séparer d'une grosse division (par exemple, les produits pour la pétrochimie) ou décider d'une augmentation de capital.
Un sentiment de manque de cohérence
Au-delà de ces réaménagements de portefeuille, c'est surtout la nouvelle organisation qui, espère-t-on à Zurich, donnera au groupe une nouvelle impulsion. " C'est une excellente opportunité pour ABB, une façon innovante de s'organiser, même si elle demande beaucoup d'efforts. ABB a cette qualité d'être toujours en mouvement, en remise en question ", confirme Ralph Hasler, partenaire associé chez Roland Berger Strategy Consultants. Reste à convaincre les salariés, de plus en plus inquiets, qui perçoivent ces constants changements comme un manque de cohérence... " Nos méthodes de travail changent plusieurs fois dans l'année, on ne s'y retrouve pas ", témoigne un syndicaliste français. Mais aussi réussie qu'elle puisse être, la réorganisation ne pourra en rien servir le groupe si le risque lié à l'amiante s'alourdit. Un scénario noir toujours possible : les plaintes sont beaucoup plus aisées à déposer aux Etats-Unis qu'en Europe, alors que par ailleurs les assurances couvrent de moins en moins ce risque. Une étude de la Société générale révèle que la couverture est passée de 50 % en 1999 à 32 % en 2001. A en croire Fabrice Théveneau, la somme provisionnée de 1 milliard de dollars serait donc très insuffisante. Selon lui, c'est plutôt entre 3 et 9 milliards de dollars dont ABB pourrait avoir besoin pour régler la question. Cécile Bonneau

LES POINTS NOIRS
Le cours de Bourse s'est effondré à son niveau de 1992, à moins de 14 francs suisses.
Une perte nette en 2001.
Des salariés et un management déboussolés par les changements stratégiques incessants.
Un risque amiante de plusieurs milliards d'euros.
UNE MUTATION D'AMPLEUR
La sortie du ferroviaire (Adtranz en 1999).
La sortie de l'énergie (Power en 2000).
Le recentrage sur les automatismes et l'ingénierie.
L'intercommunicabilité de 95 % des produits en 2005.
UNE RÉORGANISATION QUI DOIT FAIRE SES PREUVES
Abandon du modèle matriciel instauré par Percy Barnevik.
Création d'un modèle " relationnel " entièrement tourné vers le client.
Organisation du groupe en quatre divisions marchés et deux divisions produits.

L'EXCEPTION FRANÇAISE
Le cas de la France est un peu à part au sein du groupe. En effet, Max Abitbol, 51 ans, qui dirige la région France, Afrique, Moyen-Orient, est le seul responsable de région resté en poste après la réorganisation par client. Il faut dire qu'ABB est très peu présent en France (le pays représente seulement 5 % des ventes du groupe) et que ce pays ainsi que l'Afrique et le Moyen-Orient offrent un potentiel de développement très important. La stratégie dans cette région est, à la différence du reste du groupe, avant tout à la croissance et aux investissements. ABB a notamment acheté le français Entrelec en 2001. Ce spécialiste de la connectique, fabriquant des produits à faible valeur ajoutée, permet à ABB de rafler quelques parts de marché en France et de s'étendre vers la basse tension, plus que d'acquérir des compétences de haut niveau.

CHANGER DE MODÈLE UN DÉFI HUMAIN
Casse-tête de tous les groupes internationaux, l'organisation est une clé stratégique déterminante. Rompant avec sa précédente identité, ABB choisi une voie réellement nouvelle pour son métier en s'organisant par client.
" C'est, selon moi, un changement de la même ampleur que celui de l'organisation matricielle. Une approche réellement innovante en termes de management ", témoigne Ralf Hasler, partenaire associé chez Roland Berger Strategy Consultant à Munich, à propos de la nouvelle organisation d'ABB. Si le changement est suivi avec attention, c'est que le groupe a toujours fait figure de modèle d'organisation. Son ancienne structure matricielle alimente encore largement les cours de management des écoles de commerce. Imaginée par Percy Barnevik juste après la fusion, en 1987, entre le suédois Asea AB et le suisse BBC Brown Boveri, elle permettait de contrôler le groupe à la fois par pays et par ligne de produits, chaque société bénéficiant d'une relative indépendance sous le contrôle de ses deux dirigeants de divisions. Au fil du temps, les conflits d'intérêt entre régions et divisions produit se sont révélés difficiles à gérer, et ces dernières ont finalement pris l'avantage. Mais les processus de vente restaient complexes, et les sociétés d'ABB étaient souvent en concurrence entre elles. " Saine émulation " établie volontairement par Percy Barnevik, cet état de fait présentait toutefois des coûts de développement redondants et tirait les prix à la baisse.
Tous les clients traités comme des grands comptes
D'où la volonté d'attribuer désormais au client un unique interlocuteur polyvalent capable de lui vendre tous les produits du groupe, associé à un service d'ingénierie. L'extension, en quelque sorte, de la notion de grand compte à tous les clients. Un tel changement de structure présente néanmoins de sérieux écueils. A court terme, d'abord, pour les clients : " Dans une industrie aussi conservatrice que celle de l'équipement industriel, qui fournit des produits d'une durée de vie de trente ans, le client attend un suivi fiable. Et les changements d'interlocuteurs sont mal ressentis, même s'ils témoignent d'une volonté de se rapprocher de lui ", analyse Ralf Hasler. Autre problème, les centaines d'usines du groupe se trouvent reléguées au rang de sous-traitants. Tandis que la production doit faire preuve d'une plus grande flexibilité pour s'adapter aux demandes spécifiques des clients. A plus long terme, le modèle " relationnel " présente d'autres limites : " Il instaure une plus grande interactivité, une meilleure écoute des besoins du client, mais rend plus difficile l'anticipation du marché et les démarches véritablement pro-actives ", reproche François Dupuy, président du cabinet Mercer Delta. ABB devra, pour pallier cela, garder une recherche-développement suffisamment solide et compter sur la stimulation concurrentielle offerte par le client même. " Le fournisseur entre en compétition avec son client, par exemple avec les services de maintenance, ce qui le pousse à fournir des solutions performantes ", souligne Ralf Hasler. Autre enjeu d'une organisation centrée sur le client : celui de la compétence des managers. " On doit recourir à des "spécialistes non spécialisés", capables de faire coopérer des services qui n'en ont pas l'habitude ", explique François Dupuy. " C'est tout à fait bénéfique pour l'entreprise, mais épuisant pour les cadres ", poursuit-il. Le succès de la réorganisation d'ABB dépendra donc de l'adhésion de ses salariés à tous les niveaux hiérarchiques : " Une nouvelle organisation doit être soutenue par les acteurs. Car changer une organisation ne signifie pas tant changer sa structure que changer les comportements ", conclut François Dupuy. C. B.

N°2812 du 14/02/2002

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