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"A avoir trop peur de l’échec, on finit par… échouer", regrette Julien Cusin

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Entretien En 2008, Julien Cusin a publié "Faut il échouer pour réussir" aux Editions du Palio. Ce brillant universitaire a obtenu sa thèse en s’intéressant à la valeur de l’échec commercial. L’Anvie organise une journée d’études sur ce sujet, le 24 juin, prochain que Julien Cusin animera. Il nous explique pourquoi l’échec est important, à quoi il peut servir s’il est bien utilisé et comment le favoriser et le promouvoir !

A avoir trop peur de l’échec, on finit par… échouer, regrette Julien Cusin

L’Usine Nouvelle - Vous allez animer une journée de rencontre autour du thème de l’échec. En quoi est-il important d’échouer ?

Julien Cusin - L’échec est un moteur de l’apprentissage, qu’il est impossible de dissocier du processus d’innovation. Si une entreprise, une personne veut faire mieux, elle doit prendre des risques et potentiellement échouer. J’aime bien citer le directeur de l’innovation d’IBM à ce sujet. Il disait "si on ne se trompe pas une fois sur trois, c’est qu’on n’a pas assez tenté". Le rapport est indicatif, je ne sais pas si c’est une fois sur trois ou une fois sur quatre, mais l’idée derrière est essentielle : pour réussir, il faut accepter de se tromper.

Pour réussir, il faut d’abord échouer ?

Une étude de Pricewaterhouse Coopers a montré que l’innovation était le principal moteur de croissance des entreprises. L’important n’est pas l’échec, mais la peur de l’échec. La peur rend frileux et on finit par ne plus avoir d’audace. Pendant ce temps-là, les concurrents vont, eux, peut-être, prendre des risques, se lancer dans des défis.

A avoir trop peur de l’échec, on finit par échouer. Cela s’explique : dans un processus d’innovation, l’échec est statistiquement inévitable. Steve Jobs a connu des échecs, comme l’Apple 3. Jeff Dyson dit qu’il a fait plus de cinq mille tentatives avant d’arriver à son aspirateur sans sac.

Depuis quelques années, le sujet est très présent pourtant, notamment dans l’univers des start-up, de l’innovation. Comment expliquez-vous ce soudain intérêt pour l’échec ?

Rétrospectivement, quand en 2003, j’ai commencé à travailler ma thèse sur le sujet de l’échec commercial, l’écho n’était pas du tout le même. On me disait que le sujet était provocateur. Le regard a changé, aujourd’hui, on me dit que c’est intéressant : on a compris que l’échec est un phénomène normal, nécessaire pour avancer, pour progresser. Le sujet est en vogue.

Ainsi, Fleur Pellerin, alors secrétaire d’Etat au numérique, elle avait signé une charte de déploiement autour de la pédagogie de l’échec. Il y a une prise de conscience qui est à l’œuvre : il faut maintenant changer le logiciel culturel des Français sur ce sujet. Jusqu’à une date récente, les organisateurs de conférence sur le sujet peinaient  à trouver des témoins. De ces choses-là, on ne voulait pas parler.

D’où vient le blocage dans la culture française ?

Le doyen de Stanford expliquait avec fierté que dans la Silicon Valley, les échecs s’affichent comme autant de médailles d’honneur. La France est loin de là. A commencer par l’enseignement qui ne tient pas assez compte de la pédagogie de l’échec. Sur une copie, le professeur va plutôt souligner en rouge ce qui est mauvais. On stigmatise systématiquement les erreurs. D’un autre côté, on préfère insister sur les succes story, les bonnes pratiques. Ainsi se répand l’idée qu’un manager performant est celui qui ne se trompe jamais.

Il est difficile d’associer la performance avec l’erreur, c’est-à-dire la non réussite à atteindre les objectifs fixés. La performance serait de ne pas réussir ?

A mes yeux, un bon manager est surtout celui qui sait reconnaître ses erreurs, les analyser et s’en servir pour progresser et faire progresser les autres membres de son équipe. Le bon manager ne cache pas ses erreurs, alors qu’on est souvent tenté dans les faits de les mettre sous le tapis.

Il faudrait donc encourager les salariés à se tromper ? Récompenser ceux qui se trompent ?

Sans aller jusque-là, dans l’univers hospitalier, il se passe des choses intéressantes avec la signature de chartes de non-punition. De quoi s’agit-il ? D’aider les salariés à s’exprimer plus facilement, plus librement. Dans une culture qui sanctionne lourdement l’erreur, une personne qui a failli se tromper ou qui a fait une erreur mineure sait qu’elle va se faire taper sur les doigts. Résultat : elle ne parle pas de son début d’erreur ou de son erreur même mineure. Or, on perd de cette façon des informations qui pourraient être utiles et empêcher un accident plus grave.

Evidemment, cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas sanctionner la personne qui fait volontairement une erreur. On ne peut pas laisser faire quelqu’un qui ne respecte pas sciemment une procédure éprouvée. Ce type de charte n’est pas une démission des responsabilités. Au contraire, la non-punition va de pair avec une politique de véritable responsabilisation des personnes. On n’est ni dans l’angélisme, ni dans le laxisme.

Au-delà de cet exemple, y’a-t-il justement des bonnes pratiques (ou des mauvaises !) pour stimuler cette culture du droit à l’erreur ? Avez-vous dressé un inventaire des moyens à mettre en œuvre pour le stimuler ? Ou à l’inverse des choses à ne pas faire si on veut de l’innovation ?

Ce sera largement le sujet de la conférence qu’organise l’Anvie. Par exemple, les directions des ressources humaines peuvent chercher à attirer les profils atypiques dans les recrutements de l’entreprise. Un moyen intéressant est de recruter des entrepreneurs en rebond après un échec. Ils ont des choses à partager, à communiquer. J’ai envie de reprendre le titre d’un article de Manpower "recruteurs cherchent gens bizarres, procrastinateurs et habitués à l’échec pour réussir la transformation numérique" , car c’est une voie intéressante.

D’autres leviers sont à trouver dans les critères d’évaluation, qui se résument trop souvent à une alternative sanction versus récompense.  Ensuite, la culture, les pratiques ont une influence. Si le collègue qui a pris des risques et a échoué a été mis au placard, vous pourrez toujours mettre en place des outils en faveur de l’innovation, il est peu probable que les salariés s’en saisissent. En résumé, il faut valoriser la prise de risque. On peut aller jusqu’à l’exemple très intéressant du groupe pharmaceutique Eli Lilly qui organise des failures parties, dont l’objectif n’est non pas de célébrer l’échec mais les bonnes idées qui n’ont pas réussi.

De nombreuses autres pistes sont à explorer, comme la formation des managers, la création d’un esprit start-up même dans les grands groupes… 

Christophe Bys

Le programme complet de la rencontre organisée par l’Association Nationale de Valorisation Interdisciplinaire de la recherche en sciences humaines et sociales auprès des Entreprises (Anvie) le 24 juin prochain peut être consulté ici.

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