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Olivier Bas : "Certains chefs sont surnommés 'fromagers' car ils passent leur temps à faire des camemberts !"

Christophe Bys , , , ,

Publié le , mis à jour le 19/02/2015 À 15H48

"Quand l’enthousiasme stimule la performance de l’entreprise" tel est le sous-titre de "L’Envie, une stratégie", l’ouvrage écrit par Olivier Bas, vice-président de Havas Paris. Cet essai publié ce 19 février mêle la réflexion de l’auteur et de nombreux exemples tirés de sa vie professionnelle, qui l’a amené à travailler avec les grands noms de l’industrie et des services. Olivier Bas en est persuadé : le rebond passera par la capacité de redonner de l’envie aux salariés et aux managers.

Olivier Bas : Certains chefs sont surnommés 'fromagers' car ils passent leur temps à faire des camemberts ! © Antoine Doyen

L’Usine Nouvelle - Votre ouvrage s’intitule "L’Envie, une stratégie". Comment en êtes-vous arrivé à penser que l’envie pouvait être le levier à privilégier dans une stratégie ?

Olivier Bas - Ce qui est au cœur de mon travail, mon principal centre d’intérêt, ce sont les hommes et les femmes dans les entreprises.

Ce qui fait la différence entre deux entreprises ce n’est pas la stratégie.Toutes les entreprises du CAC 40 et au-delà ont pour but de "faire de la croissance rentable en s’appuyant sur l’innovation dans un monde globalisé et le respect de la diversité..." Vous connaissez comme moi ce discours. Elles ont toutes accès aux mêmes ressources financières. L’organisation ? J’ai connu une consultant senior qui disait : "si elle est centralisé, décentralisez. Si elle est décentralisée, re-centralisez. Ce qui compte c’est le mouvement". Pour moi, deux choses font la différence, deux points qui ont à voir avec les personnes : les compétences et l’engagement.

Ce deuxième point doit être distingué de la motivation. Les théories de la motivation s’appuient sur une équation raisonnée entre un effort fourni et le gain obtenu en contrepartie. C’est quantifiable et cela présente les apparences du raisonnable, deux critères qui plaisent aux entreprises. Du coup, on a complètement oublié l’envie. Là encore ce n’est pas un hasard. L’envie repose sur une émotion, ce qui met mal à l’aise les entreprises. L’envie c’est cette dynamique, qui fait que, quand je reçois une émotion positive, j’ai envie de la reproduire. L’envie donne l’énergie d’entreprendre à nouveau et elle se communique autour de soi.

Comment expliquer alors le peu d’intérêt pour l’envie ?

Les dirigeants d’entreprises ne sont pas à l’aise avec leurs émotions. Quand on leur fait choisir 12 mots sur une liste de 60, 90% de ceux auxquels j’ai proposé de faire ce test, choisissent des mots en lien avec le réel, plutôt que ceux reliés à l’imaginaire ou au symbolique. Ils sont rationnels. C’est ce qu’on leur demande, ce qu’on attend d’eux. Quand ils ont des émotions, car ils en ont comme tous les humains, ils les maîtrisent.

J’ai accompagné un grand dirigeant qui devait annoncer à ses équipes un plan de transformation stratégique. Il m’a fait lire son discours, il était froid, rationnel. Or, le connaissant très bien, je savais que son entreprise, ses salariés, lui importait beaucoup. Je lui ai demandé pourquoi il ne le disait pas, alors que c’était le moment ou jamais de le faire. Je l’ai convaincu et il m’a en quelque sorte écouté. Il ajouté à la fin de son intervention une phrase où il disait son amour pour l’entreprise. Pour lui, parler d’envie d’amour était tout simplement très difficile.

Mais n’est ce pas plus facile dans votre métier de conseil que dans l’industrie où il faut respecter de multiples process ?

J’ai beaucoup travaillé avec des industriels. Ils ont les mêmes interrogations. Par exemple, je travaillais dans un atelier sur des questions de management visuel et je découvre dans un coin un agent de maîtrise qui avait mis en place un tableau avec des post-it et des smileys. Intrigué, je demande au gars pourquoi il fait ça. Il m’explique que chaque matin, il demande aux membres de son équipe d’indiquer dans quel état ils sont. C’est une information importante pour les autres : ils savent si Michel ou Kevin a des problèmes dans sa vie et vont le laisser tranquille le cas échéant. Dans mon langage, je dirais que cet agent de maîtrise avait découvert la puissance qu’il y a à verbaliser son état émotionnel. Cela a deux bénéfices : le fait même d’en parler met celui qui parle dans un autre état. De plus, en le disant aux autres, il partage quelque chose avec eux.

Le même agent de maîtrise avait aussi eu une idée formidable : tous les soirs, il réunissait son équipe et leur demandait ce qu’ils avaient fait de bien dans la journée. Vous voyez que dans l’industrie aussi il y a de l’émotion, que l’envie peut y être un puissant levier.

Vous estimez que les managers ne jouent pas leur rôle, qu’ils devraient être des catalyseurs d’envie. Comment peuvent-ils faire ?

Les managers ne sont pas complètement responsables de cette situation. Ils n’ont pas le temps de s’occuper de leurs équipes. Il faudrait que leur direction générale arrêtent de leur demander de faire des trucs qui ne servent à rien. On a confondu la mesure de la performance avec la production de cette performance, comme si mesurer, compter, c’était faire. Du coup, les reportings se sont multipliés tous azimuts. A la SNCF, j’ai vu des salariés surnommer leurs chefs des "fromagers" parce qu’ils les voyaient passer leur temps à faire des camemberts ! Chez un opérateur téléphonique, la direction a dénombré 250 types de reporting différents. Chaque service a sa ou ses demandes. Pauvres managers, comment voulez-vous qu’ils se préoccupent de l’envie ?

Vous insistez dans votre livre sur le poids des mots comme on dit dans un grand hebdomadaire. Selon vous, les managers doivent avoir langage positif, qui donne envie. Changer les mots est-ce vraiment suffisant ?

Il ne s’agit pas de masquer la réalité, de faire passer le noir pour le blanc. Il y a deux écueils : tomber dans la langue de coton, où tout va très bien dans le meilleur des mondes. Les managers étant confrontés aux angoisses de tout le monde, de leurs supérieurs aussi bien que de leurs équipes, peuvent aussi être tentés d’avoir un discours négatif. Or, une formulation négative induit une émotion négative. Personnellement je fais très attention à la façon dont je m’exprime, car je sais les dommages provoqués par les mots négatifs.

L’optimisme ça se travaille. Or, on est parfois tenté par le pessimisme. Il y a une citation de Michel Crozier, un sociologue des organisations, qui est pour moi essentielle : "quand un agent n’a plus le pouvoir de faire, il lui reste toujours le pouvoir d’empêcher de faire". Pour pouvoir exister, certaines personnes peuvent être tentés d’utiliser ce pouvoir-là, qui est très destructeur. Il vaut mieux leur donner envie de faire des choses qui bénéficient à tous non ?

Pourquoi estimez-vous qu’en accédant aux comités exécutifs les DRH ont oublié une partie de leur mission ?

D’abord, je considère qu’ils ont eu raison de se battre pour accéder aux comex. C’était pour eux la condition sine qua none pour être considérés comme crédibles. Devenus business partners, ils ne devraient pas être des prestataires de services internes mais être davantage dans la critique constructive par rapport aux autres membres du comex. Leur rôle devrait être de challenger le directeur financier, le directeur marketing... les rendre sensibles à la dimension humaine de leurs décisions.

Propos recueillis par Christophe Bys

"L’Envie, une stratégie", Edition Dunod, sortie le 25 février 2015. Prix : 17, 90 €

 

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