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Dans les secrets des scale-up

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Les start-up françaises grandissent. Elles sont de plus en plus nombreuses à devenir des scale-up, ou entreprises en phase d’hypercroissance.

Dans les secrets des scale-up

La somme a de quoi donner le vertige. Cette année, OVH a ouvert pour la première fois son capital. Deux fonds d’investissements américains, KKR et TowerBrook, ont investi pas moins de 250 millions d’euros dans le spécialiste français des services cloud. Le propulsant de fait dans le cercle très fermé des licornes tricolores, ces entreprises de la tech valorisées au-delà du milliard d’euros. Avant la pépite créée par Octave Klaba à Roubaix (Nord), d’autres avaient montré l’exemple. BlaBlaCar, qui a réinventé le covoiturage en France, a levé 200 millions de dollars en septembre 2015. Criteo (publicité sur internet), DBV Technologies (traitement des allergies) ou encore Cellectis (biotech) ont réussi leur cotation au Nasdaq, la Bourse technologique américaine. Un véritable mouvement de fond s’amorce peu à peu dans l’Hexagone.

« La France est le premier pays en nombre d’entreprises depuis quatre ans dans le palmarès Technology Fast 500, qui regroupe les classements européens », remarque Laurent Halfon, associé chez Deloitte. Les start-up d’hier s’organisent, se structurent, trouvent les financements et… grandissent. On les appelle désormais les « scale-up », des jeunes pousses dont le modèle économique est établi et dont l’activité connaît une incroyable croissance. La France, longtemps taxée de ne pas aimer ses entreprises, de ne pas leur offrir un terreau favorable, se transforme. « Entre 2010 et 2016, l’image de l’entrepreneur a complètement changé », confirme Quentin Sannié, le cofondateur de Devialet. Il cite Fleur Pellerin, l’ancienne ministre chargée du Numérique, et Emmanuel Macron, l’ancien ministre de l’Économie, comme instigateurs de ce changement. « On ne demande rien d’autre à l’État », assure-t-il.

La valeur de l’exemple n’est pas à négliger non plus. « Des success story comme celles de Free et de Vente-privée ont permis d’instiller dans les esprits qu’il était possible de créer de grandes entreprises à partir de rien », renchérit Olivier Marcheteau, le directeur général de Vestiaire Collective [lire l’encadré page 37]. Quel est le point commun de ces scale-up ? Un appétit vorace et une farouche indépendance. « On veut être leader mondial sur le marché audio, lance Quentin Sannié. On ne veut pas vendre notre société. On ne fait pas un coup. C’est notre vie ! » Leur secret ? Le respect de plusieurs étapes clés dans leur développement, de la levée de fonds au recrutement.

Des financements massifs

La croissance des scale-up ne peut pas se faire sans un apport massif de capitaux. Elles doivent aller vite, s’imposer sur leur marché domestique et partir aussitôt à l’international, quitte à perdre de l’argent au début. Les besoins se chiffrent alors en dizaine de millions d’euros de fonds propres… Les fonds de capital-risque français commencent tout juste à pouvoir suivre. « Nous avons réussi à transformer notre pays en usine à start-up, déclare Paul-François Fournier, le directeur de l’innovation de Bpifrance. La deuxième étape consiste à faire émerger des scale-up. C’est en train de se mettre en place. » Selon la banque publique, le nombre de levées de fonds en France dépassant les 15 millions d’euros est passé de 18 en 2013 à 36 en 2015. « Il y a aujourd’hui des possibilités qui n’existaient pas il y a trois ans », précise Paul-François Fournier.

Luca Verre, le cofondateur de Chronocam, ne dira pas le contraire. La société, créée il y a deux ans à partir d’une technologie de vision informatique issue des meilleurs centres de recherche français, vient de lever 15 millions de dollars alors qu’elle n’espérait que 7 millions. « Nous avons eu beaucoup de demandes, s’amuse Luca Verre. Cela nous a permis de constituer un conseil d’administration riche et de mélanger les investisseurs. » Trois grandes entreprises, l’américain Intel, l’allemand Bosch et le français Renault, ont investi. Trois fonds de capital-risque tricolores, Robolution Capital, iBionext et CEA Investissement, ont suivi. Les capitaux-risqueurs français se sont en fait adaptés à la montée en puissance des scale-up. Une poignée d’entre eux a monté des fonds de taille suffisante pour rivaliser avec les américains, à l’instar de Partech, de Sofinnova et de Large Venture de Bpifrance. « Nous avons créé Partech Growth il y a dix-huit mois, parce qu’il y avait un déficit de capital et une demande des entreprises très dynamique », souligne Bruno Crémel, associé chez Partech, chargé du fonds Growth. Celui-ci, doté de 400 millions d’euros, peut investir des tickets allant jusqu’à 40 millions d’euros.

Un management au top

Ces investisseurs misent autant sur le potentiel de rentabilité d’un projet que sur l’équipe qui le mène. « Il est fondamental que l’on ressente une envie intimement ancrée, explique Serge Alleyne, associé chez The Family. Sinon, l’équipe va se décomposer au moindre grain de sel. » Selon les investisseurs, le créateur visionnaire et solitaire n’est qu’un mythe. Ils préfèrent une équipe fondatrice aux profils différents. « Statistiquement, il y a plus de chances de rencontrer le succès », assure Serge Alleyne. Comme chez Devialet, le concepteur d’enceintes haut de gamme made in France, créé par le designer Emmanuel Nardin, l’ingénieur Pierre-Emmanuel Calmel et l’entrepreneur Quentin Sannié. Les fondateurs de scale-up doivent aussi savoir s’entourer pour gérer leur croissance rapide. Quitte à faire un pas de côté pour laisser la direction exécutive à un haut potentiel venu de l’extérieur. Les exemples sont nombreux. Jean-Baptiste Rudelle, le cofondateur de Criteo, a laissé la direction générale à Éric Eichmann, arrivé dans l’entreprise en 2013. Il se consacre, depuis janvier, à la vision stratégique à long terme. Octave Klaba, le fondateur d’OVH, en a fait autant en recrutant Laurent Allard dans une multinationale canadienne [lire l’entretien page 40].

La raison est simple. On ne gère pas un projet de start-up comme une grande entreprise présente dans plusieurs pays. L’organisation rigoureuse des process internes se révèle vitale pour faire face à l’afflux des commandes, à la logistique qui se complexifie et au nombre de salariés qui grandit. Save en a fait les frais. Ce réseau de réparation d’objets connectés créé par Damien Morin pendant ses études en école de commerce a dû se placer sous la protection du tribunal de commerce cet été. « Nous avons notamment compris que nous devions rétablir trois piliers critiques sur lesquels nous avions échoué : les chiffres, les process et l’organisation », explique avec humilité le fondateur de la scale-up, dans un billet sur la plate-forme Medium. C’est aussi l’une des leçons de la tech. L’échec n’est plus définitif. Il forge le caractère des patrons de scale-up, qui doivent être prêts à rebondir.

Un esprit agile

Les scale-up ne parviennent à changer d’échelle qu’à condition d’avoir un modèle économique éprouvé. Elles ont souvent dû passer par l’étape du pivot pour y parvenir. Une approche du marché par tâtonnements successifs, typiques du monde du numérique. « Se focaliser sur l’itération du produit, rechercher des retours directs des clients, cela permet à ces entreprises d’améliorer leur modèle et de pivoter », explique Serge Alleyne. Les plus grands y sont passés. Criteo a commencé à travailler sur des recommandations de produits auprès des consommateurs. Avant de se rendre compte qu’il n’y avait pas de marché. Mais la valeur de la société reposait sur la qualité de ses algorithmes, pas sur son business model. Les fondateurs ont pu réorienter leur stratégie vers le B to B. Ce pivot réalisé très tôt leur a permis de développer le modèle de marketing prédictif. Le logiciel de Criteo suit désormais l’historique internet du consommateur pour prévoir ce qu’il compte acheter et proposer les produits de ses clients dans les bannières publicitaires.

BlaBlaCar, l’autre réussite de la french tech, a procédé de la même manière. Avant de se rémunérer au pourcentage sur chaque trajet, le site de covoiturage a imaginé d’autres modèles (financement par la publicité, par le B to B avec des entreprises, par la réservation de voyage…). En devenant un tiers de confiance entre conducteurs et passagers, BlaBlaCar revendique aujourd’hui 35 millions de membres dans 22 pays. Tout en demeurant discret sur son chiffre d’affaires… Les sites de financement participatif en capital ont, eux, choisi d’ajouter une corde à leur arc. Leur cœur de métier consiste à permettre aux internautes d’investir dans le capital de PME françaises. Pour augmenter les flux et les rendements de leurs plates-formes, certaines comme WiSeed et Anaxago proposent désormais de financer également des projets de promotion immobilière.

Un réseau étendu

Pierre Gattaz, le patron du Medef, appelle souvent les entreprises françaises à chasser en meute à l’international. Ce que font les scale-up, à leur manière, en s’organisant en réseau. Toutes leurs problématiques y passent. L’international, bien sûr, mais aussi le recrutement, l’administratif, la stratégie… À tel point que la banque publique d’investissement en a fait son deuxième cheval de bataille, après le financement de l’économie. « L’un des ingrédients de ces scale-up, c’est l’accompagnement et le partage d’expériences pour trouver plus vite son modèle et mieux réussir sa croissance », explique Pierre-François Fournier, le directeur exécutif de la direction innovation de Bpifrance. Le Pass french tech, un programme d’accompagnement attribué à 80 sociétés en fort développement, leur permet un accès privilégié aux services de la banque publique, de Business France, de la Coface et de l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi). Bpifrance a également créé un hub pour faire le lien entre les jeunes sociétés et les grands groupes.

Les accélérateurs se sont multipliés pour aider les start-up à changer d’échelle. Le Camping à Paris a été le pionnier en 2011. Il a été suivi par une flopée d’autres, dont Axeleo à Lyon (Rhône), The Family à Paris et West Web Valley à Brest (Finistère). Ils fournissent le conseil et le mentorat nécessaires pour consolider la société et lui permettre de lever des fonds plus facilement. Ces initiatives fonctionnent parce que les entrepreneurs du numérique sont friands de partage. Bien plus que des patrons de PME traditionnelles. Plusieurs d’entre eux ont été jusqu’à créer le think tank The Galion Project, précisément dans cette optique. Celui-ci fournit des documents en open source aux jeunes entrepreneurs pour leur permettre de sécuriser leur projet. Notamment pour la levée de fonds. Ils proposent une lettre d’intention standard, sorte de préalable au pacte d’actionnaires, à partir de leurs propres (mauvaises) expériences. Ce document et sa note explicative, établis avec les cabinets d’avocats Jones Day et Gide, leur permet de mieux négocier le contrat avec leurs investisseurs. Et d’éviter les mauvaises surprises.

Des rachats ciblés

Cette course à la taille passe enfin par une phase de « build-up », ou de croissance externe, pour construire son modèle. Les start-up étrangères l’ont bien compris. Elles n’hésitent pas à faire leurs courses en France. L’anglais Trainline a racheté Captain Train en mars, le finlandais Nokia a mis la main sur Withings en mars également, le spécialiste britannique de la livraison de repas Just Eat a repris son concurrent français Tok Tok Tok cet été, l’américain TripAdvisor a acquis le site LaFourchette en mai 2014. Et les Français ? « C’est peu courant pendant les premières années de croissance, car le rapprochement entre égaux ne fait pas partie de notre culture. La phase de croissance externe vient après », estime Laurent Halfon, associé chez Deloitte et responsable du Technology Fast 50. Quelques scale-up tricolores ont pourtant sauté le pas. Comme l’éditeur de logiciels dans le cloud Oodrive, qui a racheté plusieurs sociétés, dont Active Circle (stockage de données) en 2014. Avec 42 millions d’euros de chiffre d’affaires prévus pour 2016 (37 millions en 2015), Oodrive prévoit de relancer sa stratégie d’acquisitions pour accélérer sa croissance en Europe.

Les rachats de scale-up entre elles ne suffiront pas pour renouveler le stock de grands groupes à la française. Faute de capitaux suffisants. Pour constituer des licornes, puis des multinationales, l’investissement doit dépasser les 100 millions d’euros. Seuls les fonds américains y parviennent. Pour espérer rivaliser, les investisseurs français ont besoin de portes de sortie rentables de leurs capitaux. Deux créneaux doivent donc encore être travaillés. D’abord, les rachats par les grands groupes français. « On voit une évolution. Ils commencent à prendre de gros tickets dans des boîtes technologiques », estime Bruno Crémel, de Partech. Il cite l’acquisition, en octobre, par PSA Peugeot Citroën d’Aramis, le site de vente de véhicules d’occasion. La Bourse, autre « exit » par excellence des pépites, demeure en revanche la grande absente. Enternext tente de bâtir un réseau de jeunes sociétés technologiques cotées. Mais elle est encore loin de concurrencer le Nasdaq.

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