Zodiac, bientôt un vrai groupe

ENQUêTE  L'équipementier aéronautique a bâti son succès sur des acquisitions très ciblées, souvent à l'international. Prochaine étape : consolider cet assemblage de PME en un groupe capable de développer des synergies.

La ceinture de sécurité n'a pas tenu le choc. Le passager a été projeté avec une accélération de 16 G, nettement plus forte que celle subie par les pilotes de chasse. Les trois caméras n'ont rien raté de la scène ; chaque détail sera ensuite analysé par des ingénieurs. Leur but : non pas décrypter les causes d'un accident aérien, mais valider les travaux de R et D comme étant conformes aux exigences réglementaires.

Bienvenue dans l'unité de crash-tests de l'usine de Sicma Aero Seat d'Issoudun, dans l'Indre. Ici, le groupe Zodiac Aerospace, un des leaders mondiaux des sièges d'avions (30 % du marché), met au point ses dernières innovations. Dans ce domaine, seul le groupe américain B/E Aerospace le dépasse, et encore, de peu. Car l'industriel français cherche, avec cette activité et d'autres, à se placer parmi les premiers dans des niches de marché où la technicité du métier restreint la concurrence et maximise les marges.

Les activités de Zodiac représentent un véritable inventaire à la Prévert : toboggans d'évacuation, chariots de steward, systèmes électriques, aménagement de cabines, toilettes... Cette stratégie permet au groupe d'afficher des performances financières impressionnantes. En trente ans, durant lesquels il a procédé à pas moins de 25 acquisitions, il a vu son chiffre d'affaires passer de 100 millions de francs (152 millions d'euros) à 2,75 milliards d'euros pour son exercice 2010-2011 !

« Statistiquement, les acquisitions contribuent pour 50 % à notre croissance. On cible avant tout des sociétés rentables et bien gérées. En zone dollar si possible, avec un fort contenu d'après-vente », précisait Olivier Zarrouati, le président du directoire de Zodiac, lors du salon du Bourget. La rentabilité opérationnelle attendue pour le dernier exercice, qui sera révélée le 22 novembre, devrait dépasser les 13 %.

Un résultat nettement supérieur aux niveaux de rentabilité des autres grands équipementiers français, comme Safran et Thales. « Zodiac tire pleinement profit de sa position d'équipementier aéronautique. Contrairement à ceux du secteur automobile, les équipementiers aéronautiques sont en position de force vis-à-vis de leurs grands clients plateformistes. Peu nombreux sur chacune de leur spécialité, ils détiennent le pouvoir de fixer les prix et de faire payer au prix fort leurs innovations », explique Damien Lasou, le directeur au niveau mondial de l'activité aéronautique du cabinet Accenture.

Se rapprocher de Boeing et d'Airbus

Pour atteindre de tels résultats, Zodiac a mis en oeuvre une stratégie d'acquisitions très ciblées, dont les plus récentes ont été en partie financées par le milliard d'euros provenant de la vente, en 2007, de ses fameux bateaux pneumatiques. Les cibles ne sont pas choisies au hasard : elles se situent de part et d'autre de l'Atlantique, afin de permettre à Zodiac de se rapprocher de ses deux principaux clients, Boeing et Airbus, ainsi que des compagnies aériennes européennes et américaines.

« Avec la montée en puissance de son programme 787, Boeing deviendra notre premier client », précise Olivier Zarrouati. Mieux encore : avec plus de la moitié de ses effectifs et plus de 40 % de son activité réalisée dans la zone Amérique, Zodiac s'offre le luxe de disposer d'une couverture naturelle contre le dollar faible. Autre principe qui participe de sa réussite : l'activité rachetée doit être génératrice d'une forte activité après-vente. Avec 40 % de son activité réalisée dans la rechange et la maintenance, Zodiac dispose d'un amortisseur anticrise de premier choix.

Enfin quand il dégaine son portefeuille, Zodiac montre un flair certain. En 1999, il achetait le groupe Intertechnique et son activité ECE, spécialisée dans la distribution électrique. Dix ans plus tard, il a raflé tous les contrats liés à l'électrification des avions commerciaux, de l'A380 au 787, en passant par l'A350 XWB, et s'affiche comme la pépite du groupe.

Adopter le modèle des plateformes

Il n'en reste pas moins que Zodiac est avant tout un agrégat de sociétés autonomes plutôt qu'un groupe. « Rien qu'en France, il y a une trentaine de filiales. Chacune travaille dans son coin, ou presque, et certaines ignorent l'existence des autres », estime Pascal Bouhier, délégué syndical central CGT chez Zodiac. À titre d'exemple, Zodiac n'a créé un poste de directeur des RH France, pour favoriser les recrutements et les mobilités, qu'en 2010.

« Il est plus facile d'attirer des ingénieurs à haut potentiel à Issoudun quand on s'appuie sur la marque Zodiac plutôt que sur Sicma. Cela ouvre aux salariés des possibilités d'évolution de carrière à l'international », confirme Didier Beninca, le directeur général de Sicma Aero Seat. Depuis deux ans, le groupe a pris conscience des synergies à développer entre ses sociétés. Tout d'abord entre celles qui ont les mêmes fabrications, comme ce fut le cas entre le français Sicma et l'américain Weber Aircraft, tous deux fournisseurs de sièges.

Afin de renforcer les synergies, le groupe a lancé la division Zodiac Seats, où siègent les dirigeants des deux entreprises épaulés par des responsables ayant des attributions centrales pour l'ingénierie, les ventes et l'innovation. « Nous mettons en place une stratégie industrielle basée sur le modèle des plateformes. Les sièges conçus à Issoudun doivent pouvoir être produits aux États-Unis et vice versa », explique Didier Beninca. Le groupe envisage d'aller encore plus loin, en créant des lignes de production communes aux deux sociétés, au pied des sites d'assemblages des avionneurs.

Zodiac veut également tirer profit de ses métiers complémentaires. Il mise de plus en plus sur ses solutions complètes d'intérieurs de cabine intégrant l'ensemble de ses savoir-faire dans ce domaine (coffres à bagages, systèmes sanitaires, sièges, chariots...). De quoi séduire les compagnies low-cost.

Mais le chemin de l'intégration n'est pas simple. « En matière d'achats de composants, quel point commun existe-t-il entre les systèmes électriques et les toboggans ? », feint de s'interroger Damien Lasou. Pragmatique, le groupe a mis en place, il y a deux ans seulement, des conférences réunissant les directeurs d'achats du groupe afin de partager les meilleures pratiques.

La consolidation du secteur aéronautique pourrait toutefois inciter Zodiac à accélérer son intégration pour être moins vulnérable. La tentative de « rapprochement industriel » entamée l'an passé par Safran a été un premier avertissement. Or d'autres prédateurs encore plus redoutables pourraient se manifester. Ainsi, le conglomérat américain UTC offre un chèque de 18 milliards de dollars pour s'offrir Goodrich, un équipementier deux fois plus gros que Zodiac. Avec de tels arguments, reste à savoir si l'attachement des actionnaires (lire l'encadré) à Zodiac sera toujours aussi fort.