Unilever : Ce qui a tué Fralib sauve Compiègne

ENQUÊTE  Alors qu'il peine toujours à fermer son usine Fralib, le groupe Unilever investit fortement sur le site picard. Pour massifier sa production et réduire encore ses coûts à l'échelle européenne.

Grand branle-bas de combat à l'usine Unilever de Le Meux, près de Compiègne (Oise). Depuis un an, le site de 18 000 m2, inauguré en 1989, connaît un second souffle, avec une série de travaux, prévus jusqu'à fin 2012. Là, des ouvriers s'activent à poser un revêtement sur le sol qui recevra bientôt des machines flambant neuves. Plus loin, des salariés néerlandais expliquent à leurs collègues français comment régler la nouvelle ligne de conditionnement, tandis que d'autres construisent un bâtiment mitoyen. « Compiègne sera notre principale usine de produits dentaires en Europe », annonce le directeur Yves-Édouard Desombre. Pour cela, 45 millions d'euros sont investis sur trois ans, dont 23 millions en 2012. Au programme : 2 500 m2 de surface supplémentaire, six lignes à haute cadence (170 à 200 coups par minute) et quatre mélangeurs de 2,5 tonnes. Le site, qui fabrique aussi des shampooings, va augmenter sa capacité totale de 25% d'ici à 2013, à 410 millions d'unités, contre 287 millions en 2011. Et ce grâce au rapatriement de la production de dentifrices de l'usine d'Amersfoort (Pays-Bas), rachetée en 2010 à Sara Lee et qui fermera en septembre. Mais aussi grâce à l'arrêt d'un important contrat de sous-traitance en Slovaquie. « Cette année, 20 postes seront créés, contre 16 l'an passé », se félicite le directeur du site. « Une bonne nouvelle », estiment les salariés, même si une trentaine de leurs collègues avaient dû partir en 2010, lors du transfert du centre de recherche et développement sur les shampooings vers... les Pays-Bas !

Un raisonnement à l'échelle européenne

« La France a toute sa place dans notre dispositif industriel, insiste pourtant Bruno Witvoët, le président d'Unilever France. Nous devons nous adapter sans cesse aux attentes des consommateurs et adapter notre outil industriel en conséquence. » Au cours des deux dernières années, le géant anglo-néerlandais a déboursé 7,5 millions d'euros à Duppigheim (Alsace) afin d'augmenter la production de soupes en briques Knorr. Mais ces investissements contrastent avec sa volonté de fermer l'usine Fralib de thés et infusions à Gémenos (Bouches-du-Rhône) - le dossier traîne depuis près de deux ans -, après avoir stoppé celles d'Amora et Maille de Dijon (Côte-d'Or) et d'Appoigny (Yonne) en 2009. Unilever ne compte désormais plus que six usines dans l'Hexagone, contre onze il y a cinq ans...

Peu à peu, la France se transforme en un simple maillon dans un dispositif productif raisonné à l'échelle européenne et qui, en dix ans, a connu plusieurs réorganisations d'ampleur. Depuis 2003, une structure centrale de 350 personnes, située à Schaffhausen (Suisse), chapeaute les opérations industrielles en Europe. Baptisée Unilever Supply Chain Company (USCC), elle gère l'ensemble des matières premières, emballages et produits finis des usines, mais aussi et surtout leurs plans de charge et leur organisation. « Nous faisons des prévisions dix-huit mois à deux ans à l'avance », souligne Bruno Witvoët. Comme pour beaucoup de grands groupes, la logique est à la massification de la production et à la réduction des coûts. Les usines sont en concurrence pour développer les nouveaux projets industriels. À ce jeu, Fralib a perdu au profit des sites polonais et belge. « Nous avons dû nous battre pour décrocher la production supplémentaire de dentifrices », reconnaît le directeur de Compiègne. D'après lui, « si le coût horaire de la main-d'oeuvre est plus cher en France que dans beaucoup de pays d'Europe de l'Ouest, le coût annuel est similaire ». Des efforts d'optimisation ont dû être engagés sur le site : polyvalence des salariés sur certaines tâches administratives, sous-traitance de services (gardiennage, restauration...), réduction des temps de changement de séries sur les lignes, recherche de synergie entre salariés de la logistique et de la maintenance. Yves-Édouard Desombre espère réduire de 3% les coûts de production cette année : « Un objectif nécessaire pour répondre à nos clients et à nos compétiteurs », insiste-t-il. Pragmatique, Unilever ne procède pas tellement différemment d'un Nestlé ou d'un Kraft. Pourtant, il se distingue par des conflits sociaux importants en France, où les politiques s'en mêlent. Le syndrome d'un management à l'ancienne ?