UNE PLATE-FORME POUR SERVIR LES PAYS ÉMERGENTS

Les grands groupes français des technologies de l'information et de la communication implantés en Inde continuent de s'y développer pour toucher les nouveaux marchés. Et montent en gamme.

Inde ne rimerait plus avec low cost. « On vient pour les coûts, on reste pour la qualité », lance même Bala Mahadevan, le directeur des activités d'Orange Business Services en Inde. Tous les grands groupes français des TIC massivement implantés ici (Atos, Dassault Systèmes, Capgemini, Sopra...), semblent confirmer son slogan. Venus pour profiter des ingénieurs à bas coût, ils continuent à y développer leur présence pour la qualité de service. Qu'ils soient éditeurs, sociétés de services informatiques, équipementiers télécoms ou opérateurs, l'Inde se présente pour eux comme une tête de pont de R et D vers les autres pays émergents, et une pièce maîtresse pour fournir un service global 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, à leurs grands clients internationaux. « C'est le marché américain qui a tiré vers l'offshore en 2003, attiré par la capacité à produire à moindre coût et à compétence égale », rappelle Cyril Garcia, le directeur stratégie et transformation de Capgemini. La tentation était si grande que, des géants de l'informatique comme HP aux petites SSII françaises, tous avaient plongé.

Le pilotage de projet informatique à distance n'est pourtant pas si simple et le faible coût de la main-d'oeuvre n'arrive pas à compenser les surcoûts de management de projet. Les Occidentaux ont alors commencé à penser « near shore », c'est-à-dire exploitation de proximité. Pour les Français, cela consistait par exemple à regarder au Maroc, voire en Égypte, sans pour autant quitter l'Inde, malgré les problèmes de management. Sur place, les entreprises doivent lutter contre un fort taux d'attrition. Pour garder ses ingénieurs, Capgemini n'a qu'une recette : la considération. « Chez nous, en Inde, la directrice générale est une Indienne et le pays est placé au coeur de la stratégie du groupe, afin d'attirer les talents. » Pour les conserver, la SSII avance les possibilités de carrière en interne, avec pour étendard Salil Parekh, l'Indien à la tête des services financiers et internationaux ! Mais cela ne suffit pas. « Capgemini s'est résolu à ne pas seulement embaucher des jeunes, mais aussi des profils dotés de plus d'expérience, pour le management intermédiaire. « Cette approche présente un surcoût, mais cela permet de stabiliser notre modèle et la qualité de production. »

Valorisation et progression

Pour tous, embaucher et surtout préserver les meilleurs est un défi. « Nous avons dû proposer des salaires plus élevés. Cela a diminué notre taux d'attrition par deux, le ramenant à 18 % à Delhi, alors qu'il se situe en moyenne entre 25 et 35 % dans les SSII indiennes », explique Didier Jaubert, le vice-président senior d'Orange Business Services. Comment éviter ce turnover infernal ? « Il faut que les jeunes Indiens se sentent intégrés au groupe et non réduits à un rôle de guichet », répond Éric Boilève, le directeur général Logica France, chargé des activités d'outsourcing. Sur 32 000 salariés de la SSII française, 7 000 travaillent offshore, dont 4 500 en Inde (à Chennai et à Bangalore). Il s'explique : « Le système éducatif est différent. Ce qui est important n'est pas tant la réussite que la valorisation du travail et la progression. » Un paramètre essentiel. Les ambiances de travail sont alors très différentes. « En Inde, un centre de développement sera d'un grand calme, quand il règne une agitation permanente en France », compare Éric Boilève. Une impression vérifiée à Gurgaon, une ville nouvelle au sud de New Delhi, où Orange Business Services a implanté en 2005 son grand centre des services pour ses clients multinationaux. Pour les 1 700 ingénieurs indiens, dont 20 % de femmes, qui y travaillent presque en silence, lean, six sigma et kaizen sont leur quotidien. Le site compte déjà 82 « green belts » et 2 « black belts » pour réaliser des projets d'amélioration continue. « Nous avons rangé les tableaux blancs pour la visite, mais toutes les équipes se réunissent bien chaque matin durant une dizaine de minutes pour travailler sur ce sujet », raconte Sandeep Murgai, le directeur du site. Le travail sur la motivation des salariés se manifeste aussi par de classiques diplômes et trophées du meilleur employé du trimestre, mais surtout par d'originales petites cartes sur lesquelles on peut lire « Merci », « Je n'aurai pas pu y arriver sans toi », que s'échangent les salariés sans passer par la hiérarchie. « Les équipes disposent aussi de temps pour des projets philanthropiques, comme la collecte et la redistribution de lunettes ou, plus inattendu, la participation au projet de certification ISO 26 000 du groupe France Télécom. « L'Inde est le seul pays, avec la France, à y participer », raconte fièrement Sandee Murgai.

Les pays émergents et le marché local

À les écouter tous, le débat autour des délocalisations n'en serait donc plus un. « Il ne s'agit plus de savoir si les développements vont se faire ici ou là-bas. Ils se font ici et là-bas », résume Cyril Garcia de Capgemini. Avec plus de 37 000 collaborateurs sur 115 000 répartis dans sept villes (Mumbai, Pune, Hyderabad, Bangalore, Chennai, Kolkata et Gurgaon-Delhi), l'Inde est même devenu en 2011 le premier pays du groupe, devant la France ! « Nous devons expliquer que l'Inde est un pays clé pour le groupe et que nous investissons de la même manière qu'en Europe, » reconnaît le porte-parole. Il en veut pour preuve le rachat de Prosodie en France en juin 2011. Cyril Garcia évoque aussi des acquisitions en Allemagne et en Italie. « Je prends le pari que 90 % des collaborateurs ont compris que nous ne sommes pas dans une logique de délocalisation. » C'est à voir.

D'autant que les ingénieurs indiens font valoir leurs atouts face aux Occidentaux, comme celui d'être les mieux placés pour développer des technologies adaptées à leurs besoins. Pour Alcatel-Lucent, présent en Inde depuis trente ans, le pays serait d'ailleurs un super point d'appui pour sa R et D vers les pays émergents, avec quatre centres de recherche et ses 4 000 salariés sur les 10 000 que l'équipementier emploie en Inde. « Nos Bell Labs indiens sont concentrés sur l'innovation pour les nouveaux marchés, notamment dans l'embarqué. Avec des projets phares, bien exposés dans le groupe et donc très valorisants pour les équipes locales », explique Amir Road, le vice-président marketing stratégie et communication d'Alcatel-Lucent India. « Si nous recrutons en Inde, ce n'est pas qu'une question de salaire, se défend-on aussi chez Orange. C'est parce qu'il est facile de faire monter les jeunes ingénieurs en compétences. »

Sur place, le discours reste toutefois plus mitigé. « Le coût reste important, mais la priorité est désormais donnée au long terme », reconnaît Som Mittal, le président de Nasscom, le syndicat professionnel indien des entreprises des TIC. Pour lui, les entreprises françaises des TIC devraient également s'intéresser au marché local. Tirées par de grands projets gouvernementaux, comme le plan « Connected India », qui vise à réduire la fracture numérique dans le pays à horizon 2020, les opportunités ne manquent pas