Une mutation à marche forcée

En moins d'une décennie, l'ancienne entreprise s'est faite l'apôtre du client roi et a conquis l'Europe. Une réussite qui laisse des séquelles parmi les salariés en France.

Trop vite, trop fort. Après dix ans de course contre la montre pour suivre la mutation industrielle des télécommunications, France Télécom est à bout de souffle. Le corps social ne suit plus. Vingt-quatre suicides de salariés depuis 2008, c'est plus que l'opinion et le gouvernement ne pouvaient en supporter. Un premier fusible a sauté, le plus faible. Lundi 5 octobre, Louis-Pierre Wenes, le numéro 2 de France Télécom a été débarqué. Arrivé en 2002 avec Thierry Breton, le prédécesseur de Didier Lombard, pour sabrer dans les coûts, il a ensuite mis en oeuvre la vaste réorganisation de l'entreprise en France. Pour lui succéder, Stéphane Richard, le successeur désigné de Didier Lombard à la tête de l'opérateur en 2011. La page est presque tournée. D'ici là, il lui revient de réconcilier les salariés avec leur entreprise.

France Télécom, qui reste une grande réussite économique - troisième opérateur (fixe et mobile) et premier fournisseur d'accès internet haut débit en Europe - est un pachyderme engagé dans une course de formule 1. Plus que tout autre secteur de l'économie, les télécoms ont connu en dix ans un bouleversement complet des technologies, des usages et de l'environnement économique. « Dans les années 1990, il y avait encore peu de mobile, l'internet en était à ses premiers balbutiements, l'ADSL ou la télévision sur IP n'existaient pas. Les gens qui sont entrés chez France Télécom à 25 ans en 1995 ont connu en quinze ans d'évolutions ahurissantes de leurs métiers », lance un ancien haut cadre de l'entreprise. Une évolution qui devrait se poursuivre avec le déploiement de la fibre optique, qui conditionne la généralisation de l'internet à très haut débit. « Pour demain, nous savons que ce n'est pas sur la voix et les SMS que nous allons gagner notre vie. Nous avons une nouvelle révolution à accomplir avec l'arrivée de la fibre et celle des contenus. Nos concurrents sont désormais Canal + ou TF1 », rappelle, de son côté, Jean-Luc Burgain, chef de mission à FO Télécom.

Autant d'innovations qui ont mis les ressources humaines à rude épreuve. Entre 1997 et 2003, 70 000 salariés, soit plus de la moitié des effectifs, changent de métier. Depuis 2006, 14 000 « se sont reconvertis » (le groupe compte actuellement 100 000 personnes en France). C'est ainsi que de nombreux « lignards », tous fonctionnaires, qui posaient et raccordaient les lignes de téléphone sur les routes et dans les villages, sont passés à la vente, aux réseaux internet, à l'innovation ou aux contenus, nouveaux métiers prioritaires de France Télécom.

Sans compter que, depuis l'ouverture des marchés des télécoms en 1998, l'entreprise doit affronter pléthore de concurrents. Pour résister au grignotage de ses parts de marché dans la téléphonie fixe, France Télécom n'a de cesse de se développer à l'international et de se diversifier. Alors que les ventes hors de France représentaient 13 % du chiffre d'affaires de la société en 1999 - essentiellement dans la téléphonie fixe -, elles sont passées à 57 % en 2008, tirées par le mobile et l'internet ! Dans l'Hexagone, le coeur de l'empire, les effectifs se réduisent : le plan NEXT, initié par Didier Lombard dès son arrivée, se traduit par 22 000 « départs volontaires » entre 2005 et fin 2008, soit 17 % des effectifs. Dans le même temps, 5 100 personnes sont recrutées.

« L'objectif est de passer de la culture de service public à une machine apte à livrer l'impitoyable guerre commerciale et concurrentielle, une machine à cash selon les termes utilisés par la direction financière », analyse Ivan du Roy dans son ouvrage « Orange stressé ». En parallèle, l'entreprise du CAC 40 doit résorber un surendettement colossal (68 milliards d'euros de dettes en 2002 réduites à 36 milliards en 2008) depuis l'explosion de la bulle internet en 2000.

Un changement de modèle et de culture difficile à vivre pour des salariés encore majoritairement fonctionnaires (85 % en 2004). « La philosophie a toujours été d'offrir à l'usager la meilleure solution pour lui, même si cela coûtait plus cher à l'entreprise. Aujourd'hui, certains salariés ont l'impression de ne plus servir les clients mais de les tromper », relève un ancien haut cadre de France Télécom. Dans le même temps, le poids des salariés dans les organes de direction diminue. En 2004, les administrateurs salariés passent de sept à quatre sièges au conseil d'administration.

Choc supplémentaire, l'individualisation des salaires. Elle est introduite d'abord pour les cadres supérieurs puis les cadres intermédiaires dès 2000. Le suivi individuel d'activité qui débouche sur une paie remise à plat en fonction de résultats individuels, courante dans le privé, heurte la culture des fonctionnaires.

Changement d'époque et de méthode de management aussi. En 2002, Thierry Breton charge Louis-Pierre Wenes des achats et de l'amélioration de la performance du groupe. Sous l'impulsion de l'ancien vice-président du cabinet de conseil en stratégie et management AT Kearney, la mutation s'accélère.

Les objectifs de réduction des effectifs deviennent prioritaires. Didier Gaussens, ex-cadre supérieur mis en pré-retraite en 2008 après une fin de parcours chaotique, explique : « Les directions régionales avaient des objectifs qui leur venaient de Paris. Il fallait, par exemple, supprimer 100 postes, dont 20 de cadres. On ne connaissait pas les critères. J'ai ensuite subi des pressions d'abord amicales et désolées puis définitives pour partir. »

Pour optimiser la structure, les réorganisations internes s'enchaînent. En 2000, le périmètre géographique des agences commerciales entreprises est élargi. Puis, c'est le tour des agences résidentielles (destinées aux particuliers) et des agences professionnelles (pour les TPE). En 2002, ces dernières sont regroupées au niveau de la région. En 2009, nouveau schéma : les agences résidentielles et professionnelles sont à nouveau séparées pour donner naissance à deux agences professionnelles, chacune ayant une vocation nationale. « Au final, souligne Jean-Luc Burgain de FO Télécom, les organisations des unités commerciales n'auront pas été complètement stables plus d'un an depuis quinze ans. Quand ce n'est pas le périmètre, ce sont l'introduction d'un nouveau système d'information, le pilotage des flux centralisés, les fusions et concentrations sur des chefs-lieux et par plateaux qui ont bougés. »

Très séduisants sur le papier, ces montages butent sur les réalités humaines. La culture X-Télécom a montré son efficacité technologique pendant des décennies. Elle est aujourd'hui dépassée. Didier Lombard faisait son mea cupa lors d'un séminaire du groupe fin septembre : « Si nous en sommes arrivés là, c'est que nous avons loupé quelque chose. Nous avons fait sans doute fait des erreurs, généré du stress. Dans notre secteur, de nouvelles technologies arrivent sans cesse, et je suis incapable de dire lesquelles vont s'imposer. En étant transparent sur cette incertitude, j'ai créé de l'inquiétude. Je suis convaincu que le raisonnement stratégique est juste, mais sur le plan humain, il ne va pas. Du coup, même ceux qui ne changent pas de métier ou de lieu craignent d'avoir à bouger au prochain coup. »