Une machine à innover pour structurer Zodiac Aerospace

Par  - Publié le | L'Usine Nouvelle n° 3357-3358
En repensant sa feuille de route technologique, Zodiac Aerospace optimise ses performances en termes d’ergonomie et de sécurité.
En repensant sa feuille de route technologique, Zodiac Aerospace optimise ses performances en termes d’ergonomie et de sécurité.

Pour unifier ses pratiques d’innovation, l’équipementier aéronautique a appliqué pas à pas une méthode de consultant.

L’impulsion a été donnée il y a trois ans par Olivier Zarrouati, le président du directoire de Zodiac Aerospace. Il voulait que l’équipementier aéronautique structure sa démarche d’innovation. Zodiac, devenu Zodiac Aerospace en 2007, après la cession de sa branche marine, est une entreprise centenaire. Créée en 1896 par un aéronaute, elle a l’innovation "inscrite dans son ADN". Mais comme souvent dans les grands groupes industriels centenaires, chaque salarié en a sa propre définition et innove à sa façon dans les trois divisions du groupe. à savoir, AeroSafety & Technology pour les systèmes de sauvetage et la protection en vol ; Aircraft Systems pour les équipements en volet ; Cabin Interiors pour les sièges et l’aménagement des cabines. Constitué à partir d’une série d’acquisitions et répartis dans 98 sites dans le monde, Zodiac Aerospace (3,9 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2012) compte la moitié de ses 30 000 salariés aux États-Unis et 6 000 salariés en France.

1 Définir un vocabulaire commun

"Il fallait d’abord se doter d’une définition commune de l’innovation", explique Thierry Rouge-Carrassat, le directeur technique et innovation, un poste créé dans la foulée. Pour se doter de ce vocabulaire partagé, Zodiac Aerospace a adopté la méthode "machine à innover" proposée par François Chopard, consultant spécialisé dans l’aéronautique et l’organisation de l’innovation chez Impulse Partners, alors en poste chez Oliver Wyman. Cette méthode de diagnostic consiste à définir quel type d’innovateur convient à une entreprise, puis à adapter les objectifs et l’organisation à ses aspirations. "Nous avons réalisé des interviews sur la base d’un questionnaire de 50 entrées auprès des 15 personnes clés identifiées dans les business units, ainsi qu’à la direction. L’objectif étant d’établir un état des lieux de l’innovation chez Zodiac Aerospace et de recenser les axes d’amélioration", précise Thierry Rouge-Carrassat. Résultat : deux visions de l’innovation se sont dégagées des sondages, qui établissent en neuf axes la maturité d’une organisation en termes d’innovation. La première vision, dite "pirate", correspondant surtout à la division Cabin interiors, consiste à servir au mieux un ou deux grands clients en fonction des besoins exprimés. La seconde, dite "incrémentale", a une approche à long terme de l’innovation.

2 Se concentrer sur trois axes d’action

"Nous avons ensuite cherché à définir un dénominateur et des axes d’actions communs", explique le directeur innovation. Trois se sont dégagés : le besoin de définir une vision commune, la nécessité de travailler sur la gestion des talents et, enfin, de s’ouvrir sur le monde extérieur. Pour le deuxième axe, Zodiac Aerospace n’a pas cherché à innover et a mis en place, comme d’autres grands groupes, une filière experts en plus de la filière managers déjà existante. Les premiers experts des deux premiers niveaux (sur quatre) viennent d’être choisis. Pour l’ouverture vers l’extérieur, pas de grand soir de l’open innovation, mais des objectifs de dépôts de brevets et la multiplication de travaux de postdoc dans ses laboratoires (via le dispositif Cifre en France). La vision commune, elle, se concrétise par une feuille de route technologique (Technology roadmap ou TRM) à court et moyen terme. "Pour l’établir, la méthode “machine à innover” propose de travailler en cinq temps : étude des marchés cibles (besoin, évolution), définitions des tendances (fonctions, produits, concepts), identification des technologies porteuses et des acteurs portant celles-ci (souvent des start-up) pour enfin reconstruire un business plan de haut niveau", explique Thierry Rouge-Carrassat. Elle s’inspire et s’articule aussi autour des grands programmes nationaux (grands emprunts, plans industriels) et internationaux (Clean Sky, Horizon 2020…) et s’articule autour des travaux de l’IRT Saint-Exupéry à Toulouse, dont Zodiac Aerospace est l’un des membres fondateurs. Ce travail de définition est théoriquement renouvelé tous les six mois. La feuille de route est parfois partagée avec les clients. Le thème des matériaux apparaît partout prédominant pour l’innovation chez l’équipementier. Si la démarche de se doter d’une feuille de route technologique est classique, la méthode "machine à innover" a permis d’unifier sa présentation et sa diffusion. Les diapositives sont chartées. "Un seul slide par business unit est présenté à la direction. Dix à chaque segment, et 30 au patron de la business unit", précise le directeur innovation.

3 Dépasser la technologie

Pour suivre la mise en cohérence des programmes dans les différents sites du groupe, un comité d’innovation a été mis en place. Composé d’opérationnels et de membre de la direction, il se réunit quatre à six fois par an. Son rôle Suivre la mise en place et l’adoption des méthodes, définir les critères de sélection pour la filière experts, assurer le déploiement de la TRM et identifier les technologies développées en interne porteuses pour le groupe. Pour les présenter, deux jours de Techno days annuels ont également été lancés. Une journée étant réservée au groupe et à ses salariés, l’autre ouverte à quelques clients et partenaires. Trois ans après le début de la démarche, le bilan semble positif. Zodiac Aerospace dispose d’une feuille de route technologique partagée par tous et la filière experts s’organise. "Mais pour en mesurer l’efficacité, notamment via le chiffre d’affaires réalisé à partir des technologies identifiées dans la TRM, il faut encore attendre quatre ou cinq ans", reconnaît Thierry Rouge-Carrassat. En revanche, apparaît déjà la nécessité d’impliquer un peu plus le marketing. Abordée uniquement sous l’angle technologique, l’innovation peine à trouver des marchés. Quant au design… il reste cantonné à une initiative de la division Cabin interiors aux États-Unis. Une sorte de fab lab rassemble, sur un même site, des outils de conception et de prototypage rapide pour que les designers élaborent, avec les clients constructeurs, des maquettes à l’échelle 1 des équipements de cabine directement à partir de roughs numériques.

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