Un nouveau départ pour Thomson

L'ex-fleuron de l'électronique grand public française peine à s'imposer dans son métier de spécialiste des équipements audiovisuels. Dès son arrivée, Frédéric Rose, le directeur général, va devoir redéfinir clairement la stratégie de l'entreprise.

Depuis le 1er septembre, Thomson dispose d'un nouveau directeur général. Frédéric Rose, 46 ans et de nationalité franco-américaine, met ainsi un terme à près de cinq mois de vacance du pouvoir après le départ précipité de Franck Dangeard, au printemps dernier. Il est temps. Les résultats du deuxième trimestre n'ont apporté aucune amélioration à la situation délicate à laquelle est confronté le spécialiste des équipements audiovisuels. La perte nette s'élève désormais à 182 millions d'euros, contre 20 millions un an auparavant, pour un chiffre d'affaires de 1,2 milliard (en baisse de 4,3 %). Quant à ses perspectives économiques, le groupe préfère prendre les devants en évoquant « une certaine incertitude »...

Autant dire que pour Frédéric Rose, l'ex-responsable des activités d'Alcatel-Lucent en Europe, en Asie et en Afrique, les chantiers ne vont pas manquer. A commencer par celui de la communication. C'est simple : analystes financiers, observateurs et partenaires sociaux la tiennent pour responsable de l'opacité - y compris en interne - dont souffre l'entreprise depuis le début de la décennie. Comment juger objectivement des performances d'une entreprise quand son périmètre est insaisissable et en perpétuelle évolution ? « On a du mal à comprendre quelle est l'essence de la société. Où va Thomson, d'un point de vue stratégique ? », demande Jérôme Ravel, analyste financier chez Exane BNP Paribas. « Toute la question est de savoir comment estimer la valeur d'une entreprise dont le positionnement est devenu immatériel et indéfinissable. C'est un peu comme si nous devions valoriser une société pétrolière sans que nous ayons la moindre idée de la quantité de pétrole contenue dans le champ exploité », constate Alexandre Iatrides, gérant chez Richelieu Finance. Résultat : le cours a perdu 70 % de sa valeur depuis le début de l'année, naviguant autour de 3 euros. Ce n'est pas un hasard si Thomson reste souvent perçu comme un fabricant d'équipements électroniques grand public. Cette confusion témoigne d'une période encore proche où son catalogue de marques régnait en maître sur la fabrication mondiale de téléviseurs.

se consacrer aux métiers de l'image

Mais le Thomson d'hier n'est plus qu'un souvenir. A une exception près : l'image reste le coeur de son activité. « C'est même ce qui constitue son ADN », se plaît à répéter Julian Waldron, le directeur général par intérim du groupe. Aujourd'hui, Thomson se consacre aux métiers de l'image, depuis sa capture jusqu'à sa diffusion en passant par toutes les étapes intermédiaires : traitement, compression, acheminement, services de production et postproduction, distribution de contenus physiques ou électroniques. Et s'adresse essentiellement aux professionnels (studios de cinéma, chaînes de télévision, opérateurs, régies de publicité...) à travers trois divisions : Technologie, Systèmes, et Services. C'est dans la première que l'on trouve les 50 000 brevets que le groupe monétise dans le monde sous forme de licences, logiciels et circuits intégrés. Plus de 400 ingénieurs se consacrent à la R et D. En 2007, Thomson a déposé plus de 500 demandes d'antériorité concernant des inventions déposées pour la première fois.

En interne, d'aucuns estiment cependant qu'une grande partie de ces brevets sont en fin de vie car liés à la télévision cathodique. Olivier Beaudouin, le directeur en charge de l'activité Hardware et Communication chez Bryan Garnier, émet quant à lui « de sérieux doutes sur leur capacité à réalimenter ce portefeuille qui repose historiquement sur des acquisitions, notamment celles des brevets et licences de l'activité électronique grand public de GE, ou encore l'acquisition de RCA en 1999 ». Par ailleurs, « plus l'entreprise évolue vers les services, plus elle perd de sa substance technologique », estime-t-il.

La deuxième division, Systèmes, concerne l'ensemble des solutions techniques (caméras, serveurs vidéo, équipements de production) dédiées soit aux diffuseurs, soit aux opérateurs, ce qui leur permet de distribuer les contenus vidéo. Thomson fournit aux opérateurs de télécommunications des produits d'accès (décodeurs, modems câbles, routeurs...) destinés aux consommateurs finals. Enfin, la division Services regroupe le catalogue de prestations proposées par l'entreprise à ses clients : gestion de réseaux vidéo, effets visuels, services pour films et DVD... « 90 % du chiffre d'affaires n'existait pas il y a quatre ans ! », résume Didier Trutt, le directeur opérationnel du groupe. Bouleverser de fond en comble une entreprise de cette importance ne fut pas une mince affaire. C'est l'oeuvre du tandem Breton-Dangeard. En 1997, il prend les rênes avec une mission claire : restructurer la branche électronique grand public, qui assure à cette époque 80 % de son chiffre d'affaires, et préparer sa privatisation. Alain Juppé, le Premier ministre de l'époque, envisage de céder la société pour 1 franc symbolique au sud-coréen Daewoo. L'opération échoue. L'évolution rapide du marché ne laisse guère de choix : si elle veut survivre, l'entreprise doit abandonner le grand public pour le secteur professionnel. La mue débute dès la fin de l'année 2000 par le rachat de Technicolor, véritable machine à cash avec la distribution de films et la duplication de DVD. L'entreprise américaine devient le noyau central de la division Services. Dans la foulée, Thomson muscle sa division Systèmes en raflant Philips Professional Broadcast et surtout Grass Valley, un poids lourd californien des équipements de diffusion numérique.

Des négociations cauchemardesques

A peine enclenchée, la machine s'enraye. En septembre 2002, le duo de choc s'en va prendre la présidence de France Télécom, avant que Thierry Breton ne parte occuper les fonctions de ministre de l'Economie et des Finances. Chez Thomson, c'est à Charles Dehelly, le directeur opérationnel d'alors, que revient la tâche de gérer la sortie de l'activité TV et tubes, un pôle qui emploie 18 000 personnes... Les négociations avec les Chinois pressentis pour reprendre ces activités tournent au cauchemar. Le désengagement s'embourbe. Fin 2004, Franck Dangeard est rappelé en urgence chez Thomson. La situation est critique. Le marché des tubes est en train de s'effondrer. Il faut faire vite.

une fuite en avant

Les opérations de croissance externe s'accélèrent. Entre 2000 et 2006, une trentaine d'acquisitions sont réalisées pour plus de 5 milliards d'euros. Plus de la moitié d'entre elles interviennent entre 2004 et 2006. A la même période, cinq activités sont revendues pour un montant supérieur à 625 millions d'euros. En interne, les troupes ont du mal à suivre : « On ne s'est pas assez attaché au recentrage. Cela a provoqué des retards dans le développement d'activités tels les systèmes d'encodage vidéo MPEG4. Et des clients américains nous ont tourné le dos », fulmine Dominique Jegou, délégué syndical CGT de Thomson. Aujourd'hui, le périmètre paraît stabilisé. « Nous avons la taille critique sur les marchés sur lesquels nous évoluons », assure Didier Trutt. Mais Thomson reste une entreprise de taille moyenne, donc sensible aux phénomènes de consolidation. « Elle possède de très bonnes technologies et se donne les moyens de pouvoir jouer un rôle dans la recomposition d'un secteur d'activité. Elle est assez bien positionnée pour négocier avec Alcatel ou Ericsson et faire un Cisco à l'européenne », analyse Jean-Hervé Lorenzi, le président du Cercle des économistes. Pour certains, l'avenir de Thomson passe donc par son adossement à un industriel.

Pour d'autres, l'entreprise n'échappera pas à un démantèlement, seule solution permettant de gérer des activités en décroissance. « Thomson s'est installé dans une sorte de fuite en avant et est sans cesse rattrapé par des activités en difficulté. Le prochain problème sera Technicolor. Le marché du DVD est confronté à une décroissance semblable à celle des CD depuis 2001, avec une baisse en volume d'environ 15 % par an », estime Olivier Beaudouin, pour qui la société s'est fait prendre de vitesse par les services de téléchargement sur internet. A l'évidence, Frédéric Rose est engagé dans une course contre la montre alors que sa marge de manoeuvre financière est réduite. C'est ce qu'on appelle un vrai challenge.