TRENTE-CINQ HEURESLes obstacles inattendus des négociationsA défaut de créations d'emploi, les trente-cinq heures auront au moins vivifié le dialogue social, prétend le ministère du Travail. A voir. Les 4 076 entreprises qui ont signé un accord Aubry ont plutôt fait le difficile apprentissage d'u...

TRENTE-CINQ HEURES

Les obstacles inattendus des négociations

A défaut de créations d'emploi, les trente-cinq heures auront au moins vivifié le dialogue social, prétend le ministère du Travail. A voir. Les 4 076 entreprises qui ont signé un accord Aubry ont plutôt fait le difficile apprentissage d'une négociation atypique et complexe à laquelle elles étaient peu préparées...

Un concours de lyrisme. " Un grand mouvement social s'est engagé. Saluons la compétence et le professionnalisme des chefs d'entreprise, le courage, la volonté et l'intelligence innovante des syndicats ", s'enflammait Jean Le Garrec, président de la commission des affaires sociales de l'Assemblée nationale. " Aujourd'hui, une entreprise sur deux négocie, une première en France ", ajoutait Martine Aubry, la ministre de l'Emploi. C'était le 20 mai, à Mantes-la-Ville, dans les Yvelines. Tous deux étaient venus présenter le premier prébilan de la loi sur les trente-cinq heures. Et, sans doute pour faire passer la pilule du modeste bilan économique - 56 767 emplois créés ou sauvegardés en un an -, l'accent était également mis sur la revivification du dialogue social permise par la loi. En un an, en effet, dans des dizaines de milliers d'entreprises, direction et salariés se sont retrouvés longuement autour d'une table pour essayer de démêler, à leur avantage respectif, les fils de la loi. " Les trente-cinq heures sont un formidable vecteur de la négociation sociale ", lance d'ailleurs Jacques Gounon, président d'Alstom France. Mais dialogue ne signifie pas oecuménisme. Et, parmi les quelque 4 000 entreprises qui ont déjà essuyé les plâtres, plusieurs ont plutôt eu l'impression de vivre un parcours du combattant. Notre enquête le montre, les partenaires sociaux sont mal préparés à une négociation atypique et nouvelle. Longue - six à neuf mois en moyenne - et surtout complexe. " Incomparable à une négociation salariale où la direction propose 100, les syndicats 150, et où tous deux se mettent d'accord sur 130. Là, il suffit de déplacer une pierre pour modifier toute l'architecture du dispositif ", explique Max Matta, directeur des ressources humaines de Framatome. " J'échafaudais une simulation financière prévoyant 6 % d'embauches, les comptables me demandaient : pourquoi pas 2 % ? Et je repartais avec ma calculette ", raconte Franck Bodikian, son homologue chez DHL. Parfois, une concession sur le décompte d'une pause se traduit par une proposition salariale, entraînant à son tour une nouvelle concession.

Le germe du conflit souvent présent dès le début

Le dialogue se complique également lorsque les syndicats, mal informés des attentes de la base, n'osent pas engager leur signature au nom des salariés qu'ils représentent, ou l'engagent imprudemment. Le cas est fréquent. Les partenaires sociaux de PSA ont ainsi dû revoir leur copie après que des dispositions prévoyant le recours au travail du samedi, signées par cinq syndicats sur six, eurent été refusées par le personnel. Dans deux entreprises (pages 25 et 26), les syndicats ont même été désavoués par les salariés. La nature de la négociation dépend aussi du niveau (siège ou usines) auquel elle se déroule. Or les entreprises ne sont pas toujours maîtresses de leur choix (pages 23 et 24). Enfin, de nombreux points de friction, souvent liés à des questions salariales qui parasitent les discussions, peuvent leur échapper. Le germe du conflit est présent dès le début, mais mal évalué. Il suf- fit alors d'un terme mal choisi, d'une communication hasardeuse, et la mécanique s'enraie (pages 26 et 27). Un accord de réduction du temps est le fruit d'une longue négociation, toujours menée sur le fil du rasoir. Cette expérience, la majorité des entreprises françaises ont encore à la vivre.



110 milliards de francs d'allègement de charges

Longtemps sceptique sur l'efficacité d'une telle politique, le gouvernement met d'un coup 110 milliards de francs sur la table pour alléger les cotisations patronales.Les 43 milliards de la réforme Juppé, affectés aux salaires compris entre 1 et 1,3 fois le Smic, sont pérennisés. Mais, pour éviter l'effet " trappe à bas salaires ", ce dispositif est élargi à 1,8 fois le Smic (25 milliards). Avec une dégressivité moins brutale. Exemples, l'allègement est de - 26 % au niveau du Smic (21 500 francs annuels), de - 14 % à 1,2 le Smic, de - 8 % à 1,4 le Smic et de - 2,8 % à 1,8 le Smic (4 000 francs). Il est accordé à compter du 1er janvier 2000 aux entreprises ayant conclu un accord. Celles-ci bénéficieront aussi d'une prime de 4 000 francs (ou 5 000) par salarié et par an (40 milliards). Le premier dispositif, critiqué par le Medef, mais qui divise le patronat, sera financé pour moitié par une écotaxe et pour moitié par une contribution assise sur les bénéfices des sociétés. 17 % d'entre elles, réalisant plus de 50 millions de francs de chiffre d'affaires, selon les calculs du gouvernement, sont concernées par cette contribution. Mais la surtaxe temporaire sur les bénéfices, instaurée en 1997, est supprimée, comme prévu.



A quel échelon négocier ?

Faut-il négocier un accord-cadre au niveau central ou un accord d'établissement ? Cette question, les grandes entreprises se la posent avant toute discussion. Souvent, l'organisation du management et la culture propres à la société commandent la réponse. Mais les partenaires sociaux ont des intérêts contradictoires. Dans un souci d'unification des régimes sociaux, les syndicats peuvent pousser à la centralisation, tandis que les di- rections, comme chez Alstom, s'appuyant sur les spécificités des établissements et des branches, préfèrent conclure un accord local. Aérospatiale a procédé à l'inverse, au ris- que d'être confrontée à une négociation très politique.



Alstom

Le groupe décentralise, sauf à Belfort Transport

"Nous ne sommes pas dans la logique de Renault. Négocier un accord central au niveau d'Alstom, compte tenu de la diversité de nos métiers, n'aurait aucun sens ", explique Jacques Gounon. C'est pourquoi le président d'Alstom France, assisté d'une spécialiste du droit social, n'a fait que superviser, à partir de l'avenue Kléber, le déroulement des négociations engagées sur le terrain.

" Annualisation à outrance "

" Nous avons joué le rôle des naïfs prenant du recul et détectant au besoin les rédactions floues ", explique Jacques Gounon. Comme ces dispositions réglementant l'organisation des équipes de nuit dans la branche turbines à gaz. Jugée incompréhensible, la copie fut renvoyée à ses auteurs. Aujourd'hui, huit branches ou entreprises ont donc signé un accord. La règle de la décentralisation connaît néanmoins des limites. En avril 1998, afin de " parer à l'urgence et de sauver les emplois " menacés dans l'un des établissements de la branche transport - celui de Belfort -, la direction engage des pourparlers directement au niveau du site, dans le cadre d'un plan social comportant un volet réduction du temps de travail. " Les jours fériés étaient travaillés ainsi que le samedi, avec une annualisation à outrance ", critique Denis Jeangérard, délégué CGT, qui attaque le plan en justice. Fin janvier, le tribunal de grande instance de Paris donne raison aux syndicats. Belfort abandonne alors les négociations et Paris prend le relais. Un accord-cadre a été signé le 5 mai, prévoyant la création de 470 emplois sur deux ans. L'usine belfortaine a jusqu'en juillet 1999 pour le décliner...



Aérospatiale

La course de lenteur

En négociant un accord-cadre central, on évite, certes, de mettre les mains dans le cambouis des micro-organisations propres aux ateliers, mais on court le risque de stagner longtemps dans les généralités. C'est, contrairement aux habitudes de la maison, le travers dans lequel est tombée Aérospatiale. Ce choix " jacobin " était pourtant naturel, explique René Chabod, délégué général aux ressources humaines, car " le groupe est très centralisé ". " La direction a longtemps hésité, nuance Pascal Jouny, délégué central FO. Dans la mesure où les divisions lanceurs et missiles étaient déjà en chômage partiel, travaillant dans les faits trente-cinq heures, une négociation décentralisée présentait pour elle un intérêt. " Aux yeux de l'Etat, actionnaire majoritaire, un accord réduisant le temps de travail des 22 000 salariés et permettant 2 000 embauches avait également plus d'allure. Pourtant, les négociations s'engagent en novembre, à un train de sénateur. Certes, l'échéance de la filialisation (1er avril) et du mariage avec Matra plaide pour l'accélération du rythme. Mais FO, très influente à Aérospatiale, n'a jamais caché son hostilité envers la loi Aubry. " Personne ne s'est véritablement découvert, car nous savions très bien que les négociations allaient déboucher sur une remise en cause des avantages acquis. Du coup, nous avons évoqué beaucoup de généralités ", raconte Pascal Jouny. René Chabod agite la menace d'une remise en cause des jours fériés (en les intégrant dans le décompte de la réduction). Sans conviction.

La CFDT exclue d'une réunion bilatérale

La CGC également tente, sans grand succès, de focaliser les discussions sur le temps de travail des salariés rémunérés au forfait, alors que, à Toulouse, l'inspection du travail se montre inquisitrice. Le syndicat de l'encadrement est favorable au forfait " sans " références horaires, privilégiant la notion d'" autonomie et de responsabilité ", à l'inverse du forfait tous horaires poussé par la direction et qui signifiait " taillable et corvéable à merci ". " Mais les discussions restaient bon chic bon genre ", raconte Yves Bréval, délégué central. Finalement, devant le risque d'enlisement, la CFDT publie le 29 janvier un communiqué de presse reprochant à l'entreprise de " jouer la montre ". Cet acte, sacrilège dans une maison où la tradition impose de ne jamais ébruiter le contenu de négociations en cours, vaudra à la CFDT de se faire exclure d'une réunion bilatérale. Mais, conjugué quelques semaines plus tard à la menace par FO d'un blocage des chaînes, il a le mérite d'accélérer le tempo.

Un accord signé juste avant la date butoir

C'est le 16 mars, après une dernière réunion marathon de quatorze heures, que les discussions s'accélèrent. Deux dispositions centrales, jusqu'alors esquissés, sont tranchées dans la fièvre. Pour compenser le passage aux trente-cinq heures, René Chabod admet le principe du versement d'une indemnité salariale différentielle provisoire, à hauteur maximale de 60 %. Sur l'insistance de FO, ce ratio passe à 66 %.

Puis la discussion se focalise sur la comptabilité - en jours - du temps de travail des cadres. La direction demande 230 jours. " Vous n'aurez pas d'accord si vous ne descendez pas à 208 ", lance Pascal Jouny. Ce sera finalement 210. Le 16 mars, à 4 h 30 du matin, les partenaires se séparent. Le 31, les cinq syndicats, CGT y compris, signent. Le lendemain, Aérospatiale est filialisée.



Accord-cadre signé le 31 mars 1999 par l'ensemble des organisations syndicales.

22 000 salariés concernés.

Calendrier différé du passage aux trente-cinq heures : - 1er août 1999 pour les missiles et les lanceurs ; - 1er janvier 2000 pour la société mère ; - 1er janvier 2002 pour Airbus et ATR - (réduction partielle au 1er janvier 2000).

2 000 embauches sur trois ans.

Instauration d'un horaire variable avec crédit ou débit de plus ou moins trois heures.

Maintien de la rémunération brute (indemnité différentielle provisoire).

Cadres (3A et 3B) et non-cadres rémunérés au forfait : temps de travail défini en jours (210 dans l'année).



Framatome

Pressé par l'urgence

Lorsque, en octobre 1997, le P-DG, Daniel Vignon, annonce son souhait de lancer des négociations, il vise la signature d'un accord-cadre. Mais les délégués syndicaux sont réticents. " Ils n'étaient pas très intéressés et semblaient attendre la promulgation de la loi ", explique Framatome. " Nous avons refusé la modulation et les dispositions sur le compte-épargne temps que la direction proposait ", rétorque Jacques Masdebail, délégué central CGT, majoritaire. Finalement, l'urgence mettra tout le monde d'accord. Les plans sociaux engagés dans différentes filiales et les irrégularités horaires constatées par l'inspection du travail au siège de Courbevoie (Hauts-de-Seine) incitent les partenaires sociaux à négocier directement dans les usines, souvent " le dos au mur ", précise Jacques Masdebail. Aujourd'hui, trois sites ont conclu un accord défensif (Saint-Marcel, FBFC, NFM), tandis que Zircotube et CTENordest ont signé respectivement un accord offensif et neutre. Quand les syndicats affrontent les salariés " Au moment de signer, les interrogations des organisations syndicales sont énormes. Le texte recueille-t-il l'adhésion du personnel ? " Ce constat de Jacques Gounon, président d'Alstom France, est au centre des négociations sur la réduction du temps de travail. Les entreprises ne peuvent pas toujours prendre le risque de conclure un accord au forceps. Ces désaccords entre salariés et syndicats se manifestent diversement. Chez Prochimir, une entreprise dépourvue de délégué syndical, le mandataire CFDT a refusé, contre l'avis du personnel, la signature d'une clause. Aux Chantiers de l'Atlantique, c'est dans un climat très hostile que la CFDT, la CGC et FO ont signé un texte rejeté par la CGT, majoritaire.



Chantiers de l'Atlantique

La fracture du travail posté

A Saint-Nazaire, le rituel des négociations est immuable : après chaque séance, les salariés débraient, se rassemblent sur le terre-plein de Penho't, en dehors de l'enceinte de l'usine. A tour de rôle, chacun des quatre délégués syndicaux prend la parole au mégaphone et présente sa version des succès ou des reculs enregistrés. La CFDT, deuxième organisation syndicale, évoque les conditions salariales réservées aux futurs embauchés ou les promesses de nouveaux emplois : indifférence du public, ou presque. Puis la CGT, majoritaire, dénonce la volonté de la direction d'étendre largement le travail posté. Ce qui signifie horaires décalés, temps inactifs réduits et prises de poste encore plus matinales. Dans une population où la moyenne d'âge est de 48 ans, la harangue fait mouche. Sifflets garantis.

" Si on ne conteste pas, c'est qu'on se fait avoir... "

" Il faut faire un effort monstre de communication ", soupire Joseph Rocher, délégué CFDT, qui préférerait des salariés plus réformistes et soucieux de l'intérêt général. " Dans leur esprit, si on ne con- teste pas, c'est qu'on se fait avoir par le patronat. " Et de dénoncer ceux qui " braillent dès qu'on remet en cause leurs petites minutes de vestiaire ". Mais la CFDT, FO et la CGC ne leur ont pas cédé. Le 10 mars, alors que 1 500 à 2 000 salariés manifestaient contre le projet d'accord, à quelques centaines de mètres de là, elles signaient le document. L'épisode a laissé des traces. Il y a quelque temps, devant les locaux des syndicats " traîtres ", un cercueil en tôle a été déposé, avec la mention : " Ici gisent CFDT, FO et CGC ; on vous a déjà oubliées. " Des individus isolés, à en croire la CGT. Pour sa part, un dirigeant salue " le réalisme et le courage " des signataires. Au regard de la plate-forme commune rédigée par l'ensemble des syndicats (CGT compris) au début des négociations, on comprend que les intéressés ont dû faire preuve de " réalisme ". Dans ce document, ces derniers réclament notamment une réduction de 15 % du temps de travail pour les salariés en trois-huit et, surtout, l'introduction, au volontariat, du travail posté. Mais les négociations en ont décidé autrement. " La direction proposait. Nous, on a essayé de limiter la casse ", admet Joseph Rocher. Le premier texte soumis aux syndicats, début janvier, est " pur et dur ", reconnaît Philippe Bouquet-Nadaud, directeur des ressources humaines. Les pauses sont exclues du temps de travail effectif, le quota d'heures supplémentaires est fixé à 180 et les salaires gelés. Mais, à chacune des cinq rencontres, un nouveau texte, très charpenté, est proposé. Les discussions s'engagent, où l'on échange du temps contre de l'argent. Assez vite, une proposition concernant l'atelier " panneaux plan " de trois-huit, en dix-huit postes et quatre équipes, est écartée devant le " tollé général ". Lui est substituée un trois-huit en quatorze postes, avec une équipe VSD sur la base du volontariat. Mais l'essentiel se négocie au cours de l'avant-dernière séance, alors que, à l'extérieur, des salariés excités frappent aux carreaux et hurlent des noms d'oiseau. Après avoir renoncé à exclure une pause de douze minutes du temps de travail effectif, la direction demande et obtient un rattrapage sur quatre ans - au lieu de deux initialement - des salaires des nouveaux embauchés. Certes, la formation, à l'exception des cadres, est incluse dans le temps de travail effectif. Mais l'essentiel, à ses yeux, est acquis : l'extension, sans conditions de volontariat, du travail posté. Le point le plus sensible, aux yeux du personnel... " Nous n'avons pas obtenu, en contrepartie, une réduction suffisante du temps de travail ", re- grette Marc Ménager, de la CFDT. Demain, de surcroît, les temps perdus en déplacements non productifs dans le chantier, mais comptabilisés et payés, disparaîtront naturellement à la suite d'investissements qui n'ont pas encore été engagés. " Dans un accord salarial, conclut Joseph Rocher, les résultats sont tangibles dès la fin du mois. Là, ce n'est pas le cas. " Les efforts de pédagogie suffiront-ils à convaincre les plus récalcitrants ?



Accord-cadre signé le 10 mars 1999, avec FO, la CGC et la CFDT (3 850 salariés).

Réduction d'environ 10 % (entre 32 heures 40 et 34 heures 40 hebdomadaires).

250 emplois créés en CDI.

Modération salariale pour 1999 : + 0,4 % d'augmentations générales et + 1 % d'augmentations individuelles.

Extension du travail posté en deux-huit, trois-huit et week-end (équipe VSD sur la base du volontariat).

De quatorze à trente-deux jours de congés supplémentaires.

Préretraite à 55 ans, pour 1999 et 2000 (500 départs et 500 embauches).



Prochimir

La CFDT désavouée par les salariés

"Tout était plié. " En février 1999, Alex Goupille, P-DG de Prochimir, à Pouzauges (Vendée), pense avoir bouclé son accord sur la réduction du temps de travail. Dans le cadre d'une augmentation de ses capacités de production, l'entreprise de plasturgie a trouvé, avec l'aide d'un cabinet de consultants, le schéma idéal : une organisation du travail en six jours. De leur côté, les 25 salariés de cette entreprise totalement dépourvue de culture syndicale sont prêts aux sacrifices, moyennant un passage aux trente-cinq heures : la prime de production est remplacée par une prime d'intéressement, le travail du dimanche (de nuit) est instauré, et les salaires gelés durant un an. Il ne reste plus qu'à trouver un partenaire syndical, dans le cadre d'une procédure de mandatement. " KPMG-Fidorga nous a suggéré la CFDT. Je n'avais pas d'a priori ", explique Alex Goupille. C'est là que les ennuis commencent.Bien que deux rencontres plénières aient eu lieu avec le syndicat CFDT de la chimie et le représentant de l'Union départementale de Vendée, ce dernier accepte mal d'être placé devant le fait accompli. " Nous ne sommes pas un simple porte-crayon ", insiste Jean-Luc Soulard, qui souhaite, grâce à des élections de délégués du personnel, implanter une section CFDT dans l'entreprise. " Il est arrivé dès le premier jour avec des fiches d'inscription au syndicat ", raconte Alex Goupille, ce que l'intéressé dément. Surtout, la CFDT, qui combat, chez Michelin, en Vendée, le travail du dimanche, refuse de le voir appliquer chez Prochimir.

Des salariés réticents à tout prosélytisme syndical

Très vite, le courant passe mal entre un responsable syndical, " très commercial ", et des salariés conciliants et réticents à tout prosélytisme syndical. Un ouvrier de Prochimir, un instant pressenti pour représenter ses collègues, refuse finalement de se présenter aux élections. Fin mars, les négociations sont dans l'impasse. De guerre lasse, la CFDT jette l'éponge. Le P-DG se sent alors obligé de sortir de son apparente neutralité. " Je me suis impliqué pour trouver un syndicat de substitution ", en l'occurrence la CFTC. Si celle-ci n'est pas très favorable non plus au travail dominical, elle préfère s'incliner devant l'adhésion du personnel, manifestée par référendum. La renonciation est bien symbolique, au regard de l'intérêt électoral : un délégué du personnel est désormais élu sous sa bannière. L'entreprise, quant à elle, devrait conclure son accord en juin.



Projet d'accord négocié avec la CFTC (25 salariés).

Travail en trois-huit sur six jours, contre cinq auparavant, avec un dimanche de nuit travaillé toutes les huit semaines.

Gel des salaires durant un an.

Prime de production (500 francs) supprimée. Négociation d'un accord d'intéressement.



Attention aux blocages imprévus !

Dans les négociations, les points de blocage se nichent souvent dans des détails. Absorbée dans la simulation de scénarios financiers ou d'organisation, une entreprise évalue mal, en amont des négociations, les attentes du personnel et des syndicats. La première pense réduction du temps de travail, les seconds, augmentation de salaires. C'est la mésaventure qui est arrivée au transporteur express DHL. Tandis que, chez Saunier-Duval, une expression malheureuse et la remise en cause d'une prime ont suffi à déclencher l'incendie.



Saunier-Duval

Primes et psychodrame syndical

Une simple prime de panier a, chez Saunier-Duval, à Nantes, failli faire échouer les négociations. L'accord a été obtenu, in extremis, au prix d'un violent conflit social. Résultat d'une succession de malentendus, de maladresses et de non-dits.

Dès le départ, le terrain syndical était miné. " Nous avions peur ", avoue Patrick Chertier, directeur des ressources humaines. Sous l'influence de la CFDT, majoritaire et très volontariste, le chauffagiste est prêt, dès le printemps de 1998, à ouvrir le chantier des trente-cinq heures si l'accord peut déboucher sur une modernisation de l'organisation du travail. Mais elle sou- haite la signature d'au moins deux syndicats. Or la CGT, traditionaliste, n'est pas jugée comme un " partenaire sérieux de négociation ". Tandis que FO, au nom de la défense des avantages acquis, est violemment opposé à la loi Aubry. Et avec la CFDT, explique un cadre, " c'est la haine "... Les premières simulations, financières et organisationnelles, démarrent pourtant en juin avec l'aide d'un cabinet. Mais, au début de l'été, devant la dégradation de la conjoncture et le lancement des négociations dans la branche métallurgie, une pause est décrétée. Lorsque les négociations reprennent, le 15 octobre, les divergences syndicales se sont figées : FO soutient l'accord UIMM, la CFDT le combat. De son côté, la direction évoque une réduction de la prime de panier de 35 à 21 francs, soit une valeur proche du barème fixé par la convention collective de la métallurgie. Elle propose de surcroît, selon les syndicats, " un gel des salaires ". La simple évocation du sujet, " tabou ", provoque une levée de boucliers. " Nous avons simplement parlé de modération salariale ", se défend Patrick Chertier, qui reconnaît toutefois une " erreur de communication ". " La précision des mots est fondamentale ", retient aujourd'hui le dirigeant.

FO et la CFDT " se marquaient à la culotte "

La direction assouplit alors sa position et fait un geste sur la prime de panier, qui ne descendrait qu'à 28 francs. La CFDT semble prête à lâcher, mais FO rue toujours dans les brancards. " Les deux organisations savaient qu'elles devaient se résoudre à des compromis, mais elles se marquaient à la culotte ", raconte un négociateur patronal. La direction décide malgré tout d'accélérer le rythme : mi-décembre, elle annonce la rédaction pour mi-janvier d'un projet d'accord, soumis à la signature des syndicats. Erreur ! FO redoute d'être court-circuitée et accuse l'entreprise de vouloir passer en force, avec la complicité de la CFDT. Elle bascule alors, avec la CGT, dans le courant oppositionnel. La grève débute le 13 décembre, se focalisant sur la prime de panier, et s'achève dix jours plus tard, après décision judiciaire. Il faudra l'intervention du directeur des ressources humaines du groupe pour reprendre les négociations. Pour remettre FO en selle, ce dernier accepte le maintien de la prime en l'état et une modeste augmentation salariale, mais s'empresse de négocier des contreparties : la pause casse-croûte de trente minutes est exclue du temps de travail effectif, et le travail du samedi, bien qu'à dose très modérée, est introduit. Après une ultime passe d'armes, le terme " modération salariale " disparaît du préambule de l'accord, pour être remplacé par " maintien salarial ". La CFDT, quant à elle, n'obtient pas satisfaction sur l'une de ses revendications majeures : un engagement chiffré de la direction en matière d'embauches. " Après le conflit, nous nous sommes retrouvés seuls, nous ne pouvions plus faire le forcing ", explique la déléguée, Michelle Delavatte. Les deux organisations apposent néanmoins leur signature sur le même document. Mais les critiques n'ont pas cessé. Deux mois après ce psychodrame syndical, Saunier-Duval se porte comme un convalescent.



Accord signé le 25 mars 1999 par la CFDT et FO (450 salariés concernés).

Annualisation de type 3 sur une base de trente-cinq heures hebdomadaires (variation de 6 h 50 effectives à 7 h 30).

4 samedis travaillés par an si nécessaire.

Pauses déjeuners (trente minutes) exclues du temps de travail effectif.

Augmentations salariales indexées sur le coût de la vie pour 1999 et 2000.



DHL

Direction et syndicats sur deux planètes différentes

En septembre 1997, DHL ouvre le chantier des trente-cinq heures pour conclure, en février 1999, un accord... salarial. Tel est le paradoxe de négociations brouillonnes et peu transparentes, qui ont relégué au second plan des discussions - pourtant cruciales pour un transporteur - liées à l'organisation du travail. Quatorze séances se sont ajoutées à sept mois de réunions, internes à la direction, consacrées à étudier des scénarios qui, pour certains, se révélèrent caducs. Avec, pour couronner le tout, trois directeurs des ressources humaines qui se succèdent en un an et demi, dont un pour une durée très courte. A l'origine, pourtant, les risques potentiels de friction ne manquaient pas. En particulier sur les salaires. " Notre personnel, âgé de 30 ans en moyenne, est plus intéressé par le cash que par le temps libre ", reconnaît le directeur des ressources humaines, Franck Bodikian. Lorsque, entre janvier et juin 1998, contrôleur de gestion, chefs de projet, responsables de projet et des ressources humaines se réunissent, deux choix s'affrontent : les uns plaident pour un gel des rémunérations, les autres pour le versement de primes compensatoires, proposition qui sera finalement retenue. Le coût moyen d'un nouvel embauché est estimé à 220 000 francs.

Les salariés réclamaient des hausses de salaires

Mais, pendant ce temps, les syndicats affinent aussi leurs argumentaires. A leurs yeux, la revendication salariale est primordiale. " Nos salaires sont inférieurs à ceux du marché et en particulier à ceux de FedEx ", note Marie-Claude Colletti, déléguée FO, majoritaire. Les syndicats évaluent eux aussi le coût d'un nouvel embauché... 140 000 francs. Du coup, lorsque les négociations commencent, la direction tombe de haut : " Non seulement, pour les syndicats, les trente-cinq heures payées trente-neuf n'étaient pas négociables, mais ils réclamaient en plus des augmentations de salaires, jusqu'à 4 %, y compris pour les débutants. " " Fréquemment, le directeur des ressources humaines a quitté les séances et menacé de stopper les négociations. Un petit jeu malsain ", critique Marie-Claude Colletti. Avant No'l, les négociations sont dans l'impasse. En fait, les partenaires s'observent, testent leur détermination réciproque. Finalement, une " coupe de champagne " partagée à la veille des fêtes entre syndicats et direction permet, selon celle-ci, de rétablir la confiance. Début janvier, les partenaires sociaux reprennent les négociations salariales pour aboutir, le 3 février, à un accord spécifique : la direction accepte une augmentation ferme. En échange, le quatorzième mois est réintégré dans le salaire mensuel, ce qui permet à l'entreprise d'être concurrentielle sur le marché de l'embauche. Le reste est une formalité : les régimes spécifiques aux temps partiels sont acceptés rapidement, ainsi que les schémas d'organisation, élaborés grâce à des visites conjointes de sites associant syndicats et direction. Reste le plus difficile, les faire vivre sur le terrain. " Cet accord, reconnaît Franck Bodikian, ne représente que la face émergée de l'iceberg. "



Accord signé le 2 avril 1999 avec la CFDT, la CGT et FO (1 800 salariés).

130 emplois créés.

Modération salariale : + 1 % en 1999 et en 2000.

11 dispositifs d'organisation du travail différents.