Sphère gonfle ses sacs au bio

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A coups d'acquisitions, le français est devenu le leader de l'emballage ménager en Europe. Sûr du potentiel des bioplastiques, il s'est lancé dans les sacs en fécule de pomme de terre.

Si John Persenda, le PDG de Sphère, est un grand amateur de casques militaires et d'armures d'époque, il s'est aussi découvert une passion pour la pomme de terre. Au point de devenir le premier fabricant français de sacs poubelles issus de fécule de patate. Un titre qui s'ajoute à celui de numéro 1 européen de l'emballage ménager, avec 14 sites de production dont 7 en France. Sur les 140 000 tonnes de sacs qu'il produit chaque année, 10 000 tonnes sont en bioplastique, c'est-à-dire issues de matières premières végétales. Une paille, rapportées aux 300 000 tonnes de capacités mondiales de production de bioplastique. Et un marché microscopique au regard des 7,2 millions de tonnes de plastique d'origine fossile produites en France. « Mais, rappelle le dirigeant, notre groupe n'en fabriquait pas il y a quatre ans et nous espérons passer à terme la totalité de notre production en biopolymère. » Un pari audacieux, auquel John Persenda, 70 ans, ingénieur chimiste entré dans l'emballage par hasard en 1976, croit fermement. A l'époque, il avait redressé en quelques mois une société en cessation de paiement. « Le marché est là, affirme le PDG. En 2011, nous monterons nos capacités à 30 000 tonnes, puis à 100 000 en 2020. » Un seuil qui devrait lui permettre de diviser par deux le coût de revient des sacs, d'autant que l'outil de production de sacs traditionnels ne nécessite que peu d'adaptation pour passer au bioplastique. « Son prix a déjà beaucoup baissé. Mais quand le prix de la matière première d'origine renouvelable sera équivalent à celui des énergies fossiles, le marché basculera et nous serons prêts », juge-t-il. Car, pour ce prosélyte de la pomme de terre, l'avenir passe par le développement de ces produits issus du végétal.

Principal maître à bord avec 66 % du capital de l'entreprise, John Persenda a joué la carte des bioplastiques en procédant à deux acquisitions. Premier virage avec le rachat du laboratoire allemand Biotec en 2005. Détentrice de 200 brevets dans le domaine des plastiques d'origine renouvelable, cette entité est à l'origine du Bioplast, une résine compostable qu'utilise le groupe Sphère pour fabriquer ses sacs biodégradables. Deuxième étape : la prise d'une participation majoritaire en 2007 dans le capital d'AdventAgri, une société créée par le Syndicat des producteurs de pommes de terre de Champagne-Ardenne pour reprendre l'exploitation de la féculerie d'Haussimont (Marne). Ces rachats lui ont apporté la compétence technique sur ces matériaux et l'accès à la matière première. Une spécificité sur laquelle compte le groupe pour s'imposer. Face à lui, de gros concurrents, comme l'italien Novamont, qui dispose de 60 000 tonnes de capacités de production de sa résine à base de maïs Mater-Bi. Mais aussi le français Limagrain, avec sa Biolice obtenue à partir du blé (10 000 tonnes par an), ou l'américain NatureWorks (Cargill), le leader mondial du PLA (acide polylactique), avec 140 000 tonnes de capacités annoncées.

Mais la croissance de Sphère ne se joue pas que dans les champs de pommes de terre. En quatorze ans, le groupe a procédé à sept autres acquisitions stratégiques. Une démarche qui tranche avec celles de la majorité des entreprises de taille intermédiaire. Et qui lui a permis de passer de 48 millions d'euros de chiffre d'affaires en 1994, à 275 millions en 2005. Sphère réalise aujourd'hui 375 millions d'euros de chiffre d'affaires avec 1 335 salariés. Chaque année, 7,5 milliards de sacs sortent de ses usines. Une croissance rapide pour une entreprise dont le site le plus performant est basé à Ouville-la-Rivière (Seine-Maritime) et emploie 180 personnes. Pour financer cette croissance, John Persenda s'est contenté de ses propres ressources et du soutien de ses banques. « Etre coté est trop contraignant pour une société de notre taille, explique le dirigeant. Nous pouvons prendre la décision d'acheter vite, sans rendre compte à des tiers et sans être obligés de dévoiler les synergies qu'on compte mettre en place. » Exemple avec les biotechnologies : « Lorsque nous avons racheté Biotec, personne ne croyait aux bioplastiques. Aurions-nous reçu le soutien de nos actionnaires pour nous lancer sur un marché qui existait depuis quinze ans mais ne décollait pas ? », s'interroge le dirigeant. Même approche sur le polyéthylène, qui constitue l'essentiel de son activité. Numéro 1 européen des emballages ménagers (sac de congélation, sac poubelle, film étirable, papier cuisson), Sphère a choisi de se renforcer sur le marché des collectivités et des entreprises. La solution : deux rachats de sociétés bien positionnées sur cette clientèle, J&M Plast en 2003 et Autobar Flexible Packaging en 2008, qui ont porté à 35 % la part de son activité consacrée aux produits professionnels et aux collectivités.

UNE STRATÉGIE QUI SE DÉCLINE EN ACQUISITIONS

De père italien et de mère anglaise, John Persenda se devait de sortir des frontières françaises. Toujours via des acquisitions : « Notre ambition est d'être présent partout en Europe. Or, dans l'emballage, il est obligatoire d'avoir des usines au plus prêt des consommateurs. Les habitudes locales sont trop différentes d'un pays à l'autre. » Sphère a donc racheté un site en Espagne, deux en Italie, deux en Grande-Bretagne, un aux Pays-Bas et un en Allemagne ! Résultat : il réalise aujourd'hui 48 % de ses ventes hors de l'Hexagone, en Europe. En revanche, le dirigeant n'envisage pas pour l'instant de s'attaquer aux pays émergents.

Le PDG a d'ailleurs une idée bien précise du profil des entreprises susceptibles d'entrer dans son groupe. Il préfère miser sur des rapprochements entre pairs. Au-delà de la complémentarité avec l'outil industriel de Sphère, il vise « des sociétés familiales sans successeur ». « Elles sont souvent dirigées par des directeurs généraux actionnaires, heureux de pouvoir intégrer un groupe en mesure de leur donner un avenir », explique-t-il. Leur point fort ? Un management familial proche de celui de Sphère. Toutes les acquisitions du groupe relèvent de cette catégorie, à quelques exceptions près. « Les filiales de multinationales sont en général dirigées par des responsables qui sont plus "fonctionnaires" que chefs d'entreprise, estime le dirigeant. Dans ces cas-là, il faut s'en débarrasser au plus vite ! » Les prochaines acquisitions de Sphère savent à quoi s'en tenir.