SORTIR DU CADRE

Longtemps persuadés de ne trouver leur salut que dans leur coeur de métier, les industriels redécouvrent les vertus de la diversification. Ils tentent d'exploiter au maximum leur savoir-faire traditionnel pour exercer d'autres métiers. De Tereos à Soitec en passant par DCNS, les exemples fourmillent.

C'était l'alpha et l'omega de tous les consultants il y a encore trois à quatre ans. Pour réussir dans l'industrie, rien ne valait une bonne vieille stratégie centrée sur son coeur de métier. Point de salut en dehors de son « core business » comme on disait alors en bon français... Et bien, cette idée est désormais passée de mode. Face à des marchés traditionnels atones, les entreprises sont obligées de sortir du cadre et d'aller chercher des relais de croissance au-delà de leur métier traditionnel. La crise de 2008-2009 est passée par là. Elle a fait souffler une bourrasque sur la pensée unique. « Et ceux qui ont su profiter de la crise pour bouger, pour saisir de nouvelles opportunités, sont gagnants », lance Pascal Ansart, associé au pôle stratégie du cabinet PricewaterhouseCoopers (PWC).

Signe des temps, ce consultant estime que plus de la moitié de ses missions ont trait à la diversification, à la recherche de nouveaux métiers, complémentaires de son métier de base, contre presque zéro avant la crise de 2008. « Les entreprises étaient trop focalisées sur la réduction des coûts et l'optimisation du cash et elles oubliaient qu'il faut aussi croître et investir », explique Xavier Ruaux, consultant chez Oliver Wyman. Les cycles se sont raccourcis, le temps s'est accéléré et même les actionnaires peuvent se prendre au jeu. « Quand on leur prouve que sans diversification une entreprise peut péricliter, en général ça les convainc », souligne Pascal Ansart, qui vient de présenter une étude pour le compte d'un gros industriel pesant le pour et le contre d'une diversification à ses actionnaires.

Pour développer de nouveaux business, le réflexe presque pavlovien des industriels est de penser pays émergents. À l'image d'Iranex, leader mondial de la gomme arabique dont le chiffre d'affaires atteint 83 millions d'euros de chiffre d'affaires, qui a bien repéré que l'Inde est désormais le premier marché pour les gommes avec 17 000 à 20 000 tonnes importées. Sans perdre de temps, la société a envoyé des équipes sur place pour monter une usine. Elle espère démarrer une production en 2013. Mais si les Bric (Brésil, Russie, Inde et Chine) constituent un relais important, ce n'est pas le seul. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à tenter de se diversifier en faisant fructifier leurs acquis cachés. Ces savoir-faire, technologiques, industriels ou organisationnels, que possèdent les industriels, mais dont ils ne se servent pas forcément. Des brevets en sommeil, des process auxquels ils ont rarement recours, des technologies utilisables par d'autres activités... Les opportunités de faire migrer la valeur vers d'autres métiers, selon le concept développé par Oliver Wyman, ne manquent pas.

S'appuyer sur ses savoir-faire

C'est ce que tente de faire Parrot, le numéro un mondial des kits mains libres pour l'automobile, en lançant un minidrone en janvier 2010, l'AR.Drone. Il s'agit d'un hélicoptère, radiocommandé depuis un iPhone. Pour le développer, le français s'est appuyé sur son savoir-faire dans les domaines de la mobilité et des connexions sans fil. « Une société high-tech comme la nôtre doit être innovante, explique Henri Seydoux, le fondateur de Parrot. Nous devons prendre des risques et persévérer. Mais aussi développer nos propres idées pour mettre au point des produits originaux. » D'autres projets ont, eux, trouvé leur marché, comme des cadres photo haut de gamme (sur lesquels on peut envoyer des photos à distance) et des enceintes audio à amplificateur intégré dessinées par Philippe Starck. Parrot réalise ainsi 17,5% de son chiffre d'affaires (242 millions d'euros au total en 2010) avec ces nouvelles activités.

Autre exemple : le groupe coopératif agricole Tereos, un précurseur dans le genre, a utilisé dès 2000 sa maîtrise de la chaîne d'approvisionnement en matières premières agricoles pour développer une activité de canne à sucre au Brésil. Philippe Duval, le PDG, a ainsi fait coup double : il a su tirer avantage de l'émergence de ce vaste marché et il est devenu amidonnier sur place. Depuis, le groupe coopératif bénéficie de l'explosion du marché de l'éthanol - Tereos s'est allié cette année à Petrobras - et du formidable dynamisme du marché alimentaire brésilien. L'an dernier, Philippe Duval a même convaincu ses partenaires des coopératives céréalières françaises d'entrer au capital de Tereos pour aller développer le marché de l'amidon au Brésil. Entre-temps, le patron de Tereos s'est aussi lancé dans la cogénération afin de valoriser les sous-produits de la canne. Le groupe, qui totalise 3,6 milliards d'euros de chiffre d'affaires, fabrique non seulement du sucre pour l'agroalimentaire, mais aussi des alcools pour les spiritueux, la parfumerie ou la pharmacie, des amidons pour l'alimentation ou la papeterie, du bioéthanol...

Des fourchettes au nucléaire

Autre exemple, celui de Guy Degrenne, spécialiste des arts de la table. Il est typique d'un industriel qui a utilisé intelligemment son savoir-faire historique. Expert de l'emboutissage d'acier inox, il a développé une activité de sous-traitance industrielle de précision dans l'aéronautique ou le nucléaire... et a ainsi pu consolider son usine de Vire (Calvados). Ces diversifications représentent à présent 75 % de la charge de travail du site. Les compétences de Guy Degrenne sont si rares qu'un constructeur de réacteurs comme Snecma avait fait le tour de l'Europe pour trouver un industriel capable de réaliser certaines pièces pour les parties froides du moteur. Avant de rencontrer par hasard sur le PDG de l'entreprise, Thierry Villotte. Et de faire affaire. Dans les arts de la table encore, le verrier Arc International, plus connu pour ses verres, fabrique des hublots de lave-linge pour la plupart des grandes marques européennes, ce qui apporte un complément de charge industrielle à son usine d'Arques (Pas-de-Calais).

Parmi les dossiers suivi par Pascal Ansart chez PricewaterhouseCoopers, il y a cette ETI spécialisée dans le recyclage des déchets qui affiche un chiffre d'affaires de 150 millions d'euros et dont il taira le nom. « En analysant leurs multiples savoir-faire, nous nous sommes aperçus qu'elle pouvait parfaitement se diversifier vers d'autres secteurs. » C'est ainsi que cet industriel s'est retrouvé à travailler sur un projet de création d'une filière complète de recyclage d'équipements électriques et électroniques, collecte, tri, dépollution et revente des métaux rares.

Tous secteurs confondus, le développement durable est un puissant levier de diversification. Comme le montre le fabricant de sous-marins et de frégates DCNS que l'on n'attendait pas vraiment sur ce marché. Pourtant, il s'est lancé dans un grand programme d'énergies marines renouvelables - éoliennes off-shore, utilisation des marées et des vagues - en exhumant parfois des vieux brevets qui dormaient dans le fonds des tiroirs (lire ci-contre). « L'une de nos démarches a consisté à utiliser des briques technologiques qui ne servaient pas forcément dans nos activités traditionnelles de construction navale », raconte Frédéric le Lidec, responsable du projet chez DCNS.

Une question de survie

Sortir du cadre, c'est aussi parfois une question de survie. Ainsi Soitec, notre champion national des produits de silicium sur isolant (silicon on insulator), devait à tout prix s'affranchir d'une trop forte dépendance vis-à-vis du géant américain des semi-conducteurs AMD. Plus de 50 % de son chiffre d'affaires dépendait de la santé de ce client. Intenable à long terme. Du coup, cette ancienne start-up, spin-off du Commissariat à l'énergie atomique, s'est lancée dans le solaire et les LED en s'appuyant sur son savoir-faire unique : une méthode de découpe à l'échelle atomique. « Nous avons envisagé le potentiel du photovoltaïque dès le milieu des années 2000 et nous y avons investi des équipes de recherches », explique André-Jacques Auberton-Hervé, cofondateur et PDG de Soitec. La décision de se lancer dans le photovoltaïque à concentration a été prise en novembre 2008. Pour conforter son expertise, le français acquiert fin 2009 l'allemand Concentrix Solar, numéro un mondial de cette spécialité. La technologie de Soitec servira à découper plus finement encore les lamelles constituant les cellules des systèmes photovoltaïques à concentration (ou CPV, pour « concentrated photovoltaics »).

Depuis, Soitec est devenu un acteur de premier plan dans le secteur du photovoltaïque à concentration, une technologie de production à haut rendement dans les pays à fort ensoleillement. André-Jacques Auberton-Hervé ne voit pas cette activité comme un virage mais plutôt comme une évolution naturelle de son métier. Le patron considère cette extension de marché logique : « Il y a autant de logique pour nous à travailler dans l'énergie que dans l'électronique mobile. Nous devons être à l'écoute du marché et notre métier est d'innover. » Les ventes de l'exercice clos en mars 2011 atteignaient déjà 7 millions d'euros de facturations pour l'énergie. Mais le groupe pourrait multiplier ce chiffre par dix dans les années à venir grâce à la construction de fermes solaires de plus de 100 MW aux États-Unis. Pour cela il va investir 20 millions d'euros dans son usine de Fribourg, en Suisse, afin de couvrir les besoins en France et au Maroc. Par ailleurs, Soitec va construire une usine d'assemblage outre-Atlantique d'une capacité de 200 MW par an pour un montant de 120 millions de dollars (près de 87 millions d'euros).

Ce type de stratégie n'est pas réservé, loin s'en faut, aux grosses ETI ou aux grands groupes. Les PME aussi peuvent tenter l'aventure. Xavier Ruaux, du cabinet Oliver Wyman, se veut rassurant : « Pour réussir, il faut bien comprendre son terrain de jeu. » La diversification est une sorte d'énigme où il faut tour à tour révéler ses compétences cachées, séduire ses actionnaires et dénicher de nouveaux marchés. Mais, à chaque fois, c'est l'industriel le héros !