SODEXO, L'ENTREPRISE À TOUT FAIRE

Maintenance technique, gestion des déchets, gardiennage... la vague d'externalisation des fonctions périphériques de l'entreprise profite au groupe de Pierre Bellon.
© SODEXO

Le leader mondial de la restauration collective grossit en proposant à ses clients une panoplie étoffée de services sur site. La concurrence est rude, mais ses méthodes industrielles sont bien rôdées.

Tri des déchets, changements des ampoules, petits travaux de plomberie, entretien des espaces verts, des vêtements de travail, prestation de gardiennage... À l'usine pharmaceutique Capsugel de Colmar, Sodexo ne s'active pas que derrière les fourneaux du restaurant d'entreprise. Depuis deux ans, elle gère aussi tout ce qui n'est pas considéré comme le coeur de l'activité de cet industriel.

Pour le leader mondial de la restauration collective (il détient un tiers du marché français), ce type d'externalisation est une aubaine. La société lancée en 1966 par Pierre Bellon - toujours aux affaires, au poste de président du conseil d'administration, à 81 ans - n'est cependant pas novice dans ces métiers de services sur site. Sur les 15,3 milliards de son chiffre d'affaires mondial, Sodexo en réalise déjà 25 % dans ce que les spécialistes appellent le « facility management ». Et les perspectives sont alléchantes. Ces services affichent un taux de croissance deux fois plus soutenu que celui de la restauration. Sodexo compte d'ailleurs sur ce créneau pour assurer les 4,5 % de croissance annuelle qu'elle promet à ses actionnaires. « En France, une nouvelle grande vague d'externalisation des services généraux est en cours, après celle qui est intervenue il y a une dizaine d'années », souligne sobrement François Delatouche, président de l'association des responsables des services généraux (Arseg). Le marché national est estimé à plus de 5,5 milliards d'euros, entreprises et administrations (santé, défense, justice...) confondues. Et le groupe y réalise déjà 420 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Régisseur depuis 1967

En 1967, pour répondre aux besoins du Centre national des études spatiales (Cnes), Sodexo prenait en main la gestion globale du site de Kourou en Guyane. À sa charge : l'exploitation complète de ce site situé à des milliers de kilomètres de la métropole. Cette initiative restera longtemps une expérience isolée, les troupes étant trop occupées à investir le marché de la restauration collective, en plein boom. Mais quarante ans plus tard, cette jolie histoire est exhumée par les commerciaux du groupe comme preuve de sa légitimité. En fait, « la stratégie de Sodexo est simple, c'est celle du "one stop shopping", explique Jean-Pierre Détrie, professeur à HEC. Elle consiste à récupérer petit à petit toutes les activités de service aux utilisateurs et de maintenance des bâtiments, en faisant miroiter des économies d'échelle et un service de meilleure qualité aux entreprises et administrations. »

Sodexo n'est pas seule à développer ses activités hors de son métier d'origine. Côté services, les géants de la propreté, comme Atalian ou Onet, remontent sur l'entretien technique. À l'inverse, les filiales des énergéticiens, comme Cofely (GDF), ou des géants du BTP, comme Faceo (Vinci) descendent sur les services (voir encadré, page suivante). Comme aucune ne possède en interne l'ensemble des compétences et métiers, les modèles de ces entreprises varient suivant le degré de leur sous-traitance. Sodexo a opté pour une approche semi-intégrée. Ses équipes travaillent sur la propreté, la maintenance, l'accueil. Et elle recourt à des prestataires pour les activités réglementées ou très spécifiques comme la sécurité, les ascenseurs, les courants faibles par exemple. « Le danger avec le facility management, c'est l'empilement. Pour répondre à sa promesse d'économies globales, un interlocuteur qui ne fait que du pilotage met ses sous-traitants sous pression au détriment de la qualité du service », avertit François Delatouche.

Marge serrée et sous-traitance

L'écueil semble avoir été évité par Sodexo. Elle bénéficie d'une bonne image sur le secteur des services, grâce à la restauration, et sa filiale Altys est réputée sur la maintenance technique. Pour le reste, le groupe assure être transparent ou fonctionner en cotraitance pour éviter les empilements de marges. La réalité est plus nuancée. Chez Capsugel, par exemple, Sodexo s'appuie sur des entreprises extérieures pour les espaces verts, le nettoyage des vêtements et la valorisation des déchets, mais aucun de ces prestataires n'est cotraitant. « Sodexo marge sur toutes les prestations extérieures, mais de manière transparente et contractuelle », affirme toutefois Romanic Couval, responsable des achats du site de Colmar.

Question économies, pas de miracle non plus. Depuis la mise en place du contrat il y a deux ans, les 25 prestataires ont été remplacés par un seul, mais le budget n'a pas franchement diminué. « Pour évaluer l'intérêt financier, tout dépend de ce qu'on intègre dans la photo initiale, il y a des fractions de salaires internes qui ne sont plus affectés à ces tâches mais tout de même gardés dans l'entreprise. L'intérêt, c'est plus le recentrage de notre personnel sur les activités du coeur de métier et la qualité du service offert », argumente Romanic Couval. Sur ce dernier point, Sodexo a une longueur d'avance, issue de la restauration. La philosophie de l'entreprise est très orientée sur la satisfaction du client. « Certains de nos concurrents issus de la maintenance technique renâcleront à intervenir sur une chaudière s'ils considèrent qu'elle est parfaitement réglée. Ce n'est pas notre approche. Nous nous intéresserons aussi à la perception des utilisateurs, et s'ils trouvent qu'il fait trop froid ou trop chaud, nous allons en tenir compte », explique Jean-Jacques Bucher, directeur du développement des grands comptes. C'est d'ailleurs grâce à un reporting serré de la satisfaction client que Sodexo gagne du terrain. Chez Canon, Sodexo est entré en 2004 par l'accueil et le standard. « C'est comme au poker, on a demandé à voir pour jouer, lance Jean-Luc Heimburger, responsable des services généraux. Et comme nous étions très satisfaits de la prestation, nous leur avons donné le ménage, puis l'entretien complet des 18 000 m2 du bâtiment de Courbevoie. » Là-bas, les seuls domaines qui échappent à Sodexo sont la flotte automobile et la téléphonie. Eurest, chargé de la restauration, a été sorti. Sans compétition.

L'autonomie des directeurs de sites Sodexo favorise leur efficacité dans une entreprise où l'on valorise la fibre entrepreneuriale. Jean-Pierre Détrie rappelle que Pierre Bellon a apostrophé ses troupes pendant des années avec cette phrase : « Messieurs, nous sommes totalement incompétents : nous n'avons jamais géré une entreprise aussi grande, car elle est plus grande aujourd'hui qu'hier. » Une manière de se remettre en cause chaque jour. Cette taille alliée à une présence forte sur tous les continents s'est finalement révélée un atout. « Dans les appels d'offres internationaux, Sodexo est souvent mieux placé que les autres. Il peut se déployer plus vite sur toutes les filiales d'un groupe que des concurrents français ou américains », confirme Patrice Lachaux, responsable des services généraux chez PPG France (peinture). Cette souplesse a séduit Procter et Gamble, qui a choisi Sodexo pour un grand nombre de ces sites européens.

Retard dans le technique

Reste que les grands industriels français sont souvent plus rassurés pour leur maintenance technique par les groupes issus des métiers techniques, comme Cofely ou Dalkia. Chez PSA par exemple, Sodexo ne gère que la restauration, mais les choses pourraient évoluer alors qu'un appel d'offres est en cours. Pour rassurer les clients qui ont besoin d'une expertise plus technique, Sodexo s'est doté d'une plate-forme d'une trentaine d'experts (en aménagement d'espaces, environnement, efficacité énergétique...). Une équipe modeste, rapporté aux 36 000 collaborateurs du groupe en France. Mais Sodexo possède un savoir-faire plus partagé : tous les responsables de projets ou de sites sont experts en production de rapports d'exploitation de tout ordre, assortis d'objectifs, d'indicateurs clés de performance (KPI), de plans de progrès... Une attitude qui peut les desservir, car elle est parfois vécue par certains de leurs clients, les responsables de services généraux, comme une manière de les déposséder de leur expertise.