Snecma, plus réactif p our doubler ses cadences

Depuis 2007, la filiale de Safran a décidé de donner un véritable coup d'accélérateur à ses démarches de progrès. Objectif ? Gagner 20 % de productivité grâce au lean. En s'appuyant sur l'expérience de son partenaire General electric.

Le constat est simple. Snecma, la principale filiale du groupe Safran, est obligé d'augmenter ses cadences pour servir un marché en forte croissance. Le motoriste produira plus de 1 400 réac-teurs CFM 56 cette année, soit 700 de plus qu'en 2004. Un doublement, alors que ses effectifs en France, où il emploie encore la majorité de son personnel de production, n'ont quasiment pas varié. « Nous y sommes parvenus parce que nous avons donné un coup d'accélérateur aux démarches de progrès à partir de 2006-2007 », explique Philippe Petitcolin, le PDG de Snecma. L'amélioration continue fait d'ailleurs partie des priorités stratégiques du groupe Safran et concerne toutes ses filiales. Jean-Paul Herteman, le PDG, a fixé comme objectif une économie de 500 millions d'euros d'ici à 2010 grâce aux gains de productivité qu'il compte en retirer. Avec son poids dans le groupe (environ 40 % des ventes totales), Snecma occupe un rôle central.

Pour Philippe Petitcolin, le lean joue aussi un rôle complémentaire : celui de préserver des emplois dans un contexte où les délocalisations s'intensifient. C'est dans ce sens qu'il a plaidé le dossier auprès des syndicats, même si ces derniers restent dubitatifs. En 2008, le motoriste a ouvert deux usines en Chine et va poursuivre ce mouvement pour augmenter la part de fabrication en zone dollar ou dans des pays à bas salaires. « D'où l'importance de notre démarche lean manufacturing », ajoute le PDG.

Il faut dire que fin 2006, quand plusieurs chantiers ont démarré avec l'aide de consultants extérieurs, les marges de progrès - en temps de cycle, de non-qualité ou de délais d'approvisionnement - restaient importantes. Le premier travail a été de constituer une sorte de task force, comme cela se fait avec le Six Sigma, appelée les « blacks belts ». Ces hommes et ces femmes, à 100 % dédiés au lean, sont chargés de la mise en musique du projet et d'encadrer d'autres participants, les « green belts », qui consacrent un tiers de leur temps au lean. D'ici à la fin 2008, 80 black belts et 200 à 250 green belts auront été formés.

définir les priorités

« Parallèlement, une série d'objectifs et de chantiers prioritaires ont été définis », raconte Martin Sion, le grand « manitou » du lean chez Snecma et directement rattaché au PDG. Parmi eux, la réduction des temps de cycle occupe une place centrale pour accé-lérer les rythmes de livraison, sans perdre en fiabilité. Le montage d'un CFM 56, qui prenait une vingtaine de jours il y a quelques années, est réalisé aujourd'hui en quatorze jours. Encore trop long. « Il faut arriver à dix jours voire moins », a lancé le PDG de Snecma. Autre objectif : gagner au moins 20 % en productivité d'ici à 2010.

Le changement le plus spectaculaire concerne l'implantation d'une « moving line » dans l'usine de Villaroche, où est effectué l'assemblage final du CFM 56 (qui équipe les A320 et les B737) et du GE 90 (qui motorise les B777, dont Snecma en fabrique 25 %). Le motoriste suit le chemin tracé par son partenaire historique General Electric, avec qui les échanges ont été nombreux. Le principe : au lieu de déplacer des équipes d'un poste à un autre, les opérateurs ne bougent plus, ce sont les modules à assembler qui, suspendus sur des cadres mobiles, se déplacent de poste en poste comme cela se fait dans l'industrie automobile.

un travail de fond

« Cette organisation est implantée sur la chaîne du GE 90. Nous allons en faire de même sur celle du CFM 56 d'ici à 2009 », explique Martin Sion. Le résultat est là : les temps de cycle du GE 90 ont été divisés par deux (dix jours actuellement). Pour le CFM 56. le motoriste va procéder en deux temps : une moving line est en cours d'installation dans la phase de pré-paration et expédition, qui représente environ la moitié du temps de cycle. En 2009, les équipes s'attaqueront au montage final du moteur, et si tout va bien, l'objectif des dix jours sera atteint début 2010.

Pour y parvenir, un travail de fond a été effectué sur chaque poste de travail. Analyse des flux, cartographie des déplacements des opérateurs au nombre de pas près, tableaux d'objectifs plus clairs et régulièrement mis à jour, kits d'outillages et de pièces disposés sur des panneaux. Chaque geste des opérateurs a été disséqué. « L'objectif est de supprimer les tâches sans valeur ajoutée, les transports inutiles de pièces d'un lieu à un autre, de réduire au maximum les temps d'attente d'un module avant de passer au poste suivant, etc... », explique Martin Sion. « Même si ces mesures sont un peu contraignantes au départ, c'est plutôt positif d'être impliqué par la direction dans les changements d'organisation », estime cet opérateur de Villaroche.

Désormais, le process de fabrication répond à une logique de flux tirés. C'est le poste le plus en aval qui appelle les pièces nécessaires et non les postes amont qui poussent les pièces dans le flux vers l'aval. Au montage final, au lieu d'avoir deux équipes qui montent chacune un module en parallèle, les deux se partagent le montage d'un seul équipement.

Toutes les usines du groupe ont été passées au crible : Gennevilliers, où sont forgées des pièces comme les aubes de turbine, Evry-Corbeil, où le motoriste usine et assemble des modules, Le Creusot, où il usine des disques de turbine. Une cinquantaine de chantiers d'amélioration des process ont été réalisés en 2007 à Gennevilliers et Evry-Corbeil, permettant un gain de 30 % dans les encours et les temps de cycle.

De même, la qualité a fait l'objet d'une attention particulière afin de répondre à l'un des impératifs du Lean : faire « bon » du premier coup. « Nous avons réalisé une analyse systématique des causes et de la fréquence de la non-qualité en insistant sur les pièces à forte valeur ajoutée », explique Martin Sion. Résultat, le taux de rebus a été divisé par trois, notamment celui des aubes de turbine. L'objectif est de le réduire encore de moitié cette année.

des remises à niveau

Le traitement des pièces non conformes a été revu, aboutissant à une réduction du nombre d'intervenants qui participent à l'analyse des non-conformités. « Nous avons ainsi diminué de 40 % les délais de traitement », explique Martin Sion. La supply chain n'est pas épargnée. L'objectif est de réduire de 30 à 70 % les délais d'approvisionnement en simplifiant le cheminement des pièces entre les sous-traitants ou entre ces derniers et Snecma. Ce volet s'est accompagné d'une poursuite de la réduction du panel de fournisseurs.

La tâche est loin d'être achevée. Des remises à niveau sont prévues, et chaque année, les black belts devront passer au crible un tiers des postes de travail pour trouver des améliorations, afin qu'en trois ans l'ensemble des postes aient été scannés. Par ailleurs, le PDG de Snecma veut étendre les méthodologies du lean à d'autres secteurs que la fabrication, en premier lieu, les services administratifs et les bureaux d'études. Histoire d'impliquer toute l'entreprise dans le processus. .