smoby integre berchet en douceur

Les deux fabricants de jouets, emblèmes du Jura industriel, ne font plus qu'un. Après la phase d'acquisition, qui a permis de fusionner les actifs des deux entreprises, le groupe s'attaque à la refonte des outils industriels.

Au sens propre comme au figuré, leur histoire est très proche. Toutes les deux sont spécialisées dans la plasturgie pour le jouet, toutes les deux sont des entreprises familiales et, enfin, toutes les deux sont situées dans les montagnes jurassiennes, à quelques encablures l'une de l'autre. Au fil des années, même si elles s'étaient parfois rapprochées - notamment jusqu'à la fin des années 90 au sein d'un GIE pour l'exportation -, elles étaient finalement devenues de féroces concurrentes. N'hésitant pas à s'affronter devant le juge, pour des problèmes de copies industrielles. Pourtant, lorsque Berchet, en proie à des difficultés financières qu'il ne pouvait surmonter seul, s'est retrouvé acculé à la vente, les deux frères ennemis ont enterré la hache de guerre. Le 30 juin dernier, Smoby-Majorette a acheté son concurrent. Une démarche courageuse, qui devrait permettre d'assurer l'ancrage du groupe dans la région. « La reprise de Berchet par Smoby est la meilleure chose qui pouvait arriver aux sous-traitants », lance un fournisseur installé à proximité. Comme la plupart des entreprises travaillant avec les deux industriels, ce dernier voyait d'un mauvais oeil un éventuel achat par un géant du jouet qui n'aurait probablement pas été aussi attaché aux usines. « On aurait certainement assisté à des délocalisations rapides, analyse-t-il. Ce qui aurait également poussé Smoby à suivre. » Un plasturgiste, travaillant avec le groupe Berchet, ne cache pas non plus son soulagement. « Le jouet représente 30 % de notre activité. Si Smoby n'avait pas repris Berchet, cela nous aurait sans aucun doute poussés à la faillite. » Une analyse confirmée par Jean-Christophe Breuil, le président du directoire du nouvel ensemble. « Pour un emploi direct chez nous, nous avons trois emplois indirects dans la région, remarque-t-il. Si Berchet avait déposé le bilan, une telle défaillance aurait représenté un gros ris-que pour certains de nos sous-traitants communs. »

D'autant que, chez Smoby, l'intégration, on connaît ! Depuis le début des années 90, le groupe a enchaîné les opérations de croissance externe. L'acquisition de Majorette en 2003, majeure pour le groupe, a été rapidement bouclée. « Majorette est redevenue rentable à partir de l'exercice 2004-2005, indique ainsi Gérard Brunier, direc-teur financier et membre du directoire du groupe. Et l'exercice en cours devrait confirmer la tendance. »

L'arrivée de Berchet pose toutefois un nouveau défi à l'industriel. Le poisson est de taille. Berchet réalise un chiffre d'affaires de 135 millions d'euros. Quatrième en France et cinquième en Europe, en terme de parts de marché, il suit de près le groupe Smoby. Mais Jean-Christophe Breuil n'a pas froid aux yeux. Et il n'avait de toute façon pas vraiment le choix. La reprise de Berchet par un autre concurrent du jouet aurait certainement marginalisé Smoby sur la scène mondiale. Au contraire, ce rachat lui permet de se repositionner favorablement sur l'échiquier. Il atteint ainsi le second rang européen en chiffre d'affaires, juste derrière Lego. L'intégration de Berchet s'accompagne par ailleurs d'avantages significatifs, notamment en terme de taille. Le marketing en bénéficiera, pour la négociation des licences. Les achats également. « Nous pourrons faire jouer l'effet volume sur les produits sourcés et sur les matières premières, explique le dirigeant. Smoby achète 30 000 tonnes de matière première et Berchet 10 000, en additionnant les deux, on passe un seuil. » Il évalue ainsi les économies entre 3 et 3,5 millions d'euros par an sur les achats. S'ajoutent celles réalisées par le rapprochement des structures commerciales, estimées à 3 millions d'euros. Chez Berchet, les gains réalisés grâce au plan social mis en oeuvre avant l'acquisition, ont permis une économie de 4,5 millions d'euros. « Mais ce n'est pas un rapport exhaustif, remarque Jean-Christophe Breuil. Nous misons également beaucoup sur l'augmentation du volume d'activité une fois l'intégration des deux structures réalisées. »

Une opération à laquelle les dirigeants se sont attaqués sans tarder. En commençant par l'analyse de la situation. « Selon nous, le problème de Berchet est qu'il manque de volume, notamment au niveau international, explique le patron de Smoby. Les coûts fixes de structure sont élevés et l'entreprise pâtit d'un certain manque d'efficacité industrielle. » Deuxième étape : l'application méthodique des solutions de réorganisation. « Dans un premier temps, nous avons mis au point l'organisation des marques, afin d'être capables de montrer des gammes cohérentes à nos clients avant Noël », indique-t-il. Un travail qui a pris trois mois aux équipes du fabricant. L'objectif était clair : miser sur la complémentarité des gammes - en jouant notamment sur les forces de Berchet dans le multimé- dia - et bannir les doublons, notamment dans les jouets d'imitation. « L'idée est d'occuper toutes les positions commerciales pour laisser le moins de place possible à nos concurrents », résume, simplement, Jean-Christophe Breuil. En- suite, le groupe s'est penché sur l'organisation commerciale. Les équipes ont été fusionnées lorsqu'elles étaient en double, et ont pris en main les produits Berchet.

Dernier chantier, le volet industriel a été le plus lourd à gérer. Et le plus long à mettre en oeuvre. « Notre réflexion porte actuel-lement sur la refonte complète de Smoby et Berchet dans une organisation transversale, avec un choix de site en fonction des process », explique Jean-Christophe Breuil. Chacune des usines du groupe sera progressivement amenée à se spécialiser sur un type de produit afin d'en améliorer l'effi-cacité. « Aujourd'hui, nous produisons par exemple des tricycles à la fois en France, en Espagne et en Asie. Nous allons conserver les trois sources d'approvisionnement, mais en les spécialisant. L'Espagne pour l'entrée de gamme, la France pour la gamme moyenne et l'Asie pour les produits en vente en zone dollar. » Tous les sites ne seront toutefois pas forcément conservés. Le patron de Smoby ne cache pas que des transferts d'activité d'une usine à l'autre sont envisageables. « Cela ne signifie pas pour autant une fermeture pure et simple, nuance-t-il, prudent. Les sites sont vraiment très proches et cela peut se résumer à de simples déplacements. Dans certains cas, il suffit de traverser la rue pour les réunir ! »

L'impact du rapprochement entre les deux industriels se fera en revanche sentir au niveau de leurs fournisseurs. Si la reprise a été applaudie dans toute la vallée d'Oyonnax, où se trouvent la majorité des sous-traitants des deux industriels, certains risquent toutefois de rester sur le carreau. En 2004, les heures de sous-traitance pesaient pour environ 10 millions d'euros dans les comptes de Berchet, contre 5 millions seulement pour Smoby. Ces ratios devront converger. La plupart des fournisseurs restent lucides. « Ils seront plus gros et donc probablement plus durs pour les achats », analyse l'un d'entre eux. De fait, l'intégration de Berchet s'accompagnera nécessairement d'une rationalisation de la base de sous-traitants. « Nous avons besoin d'un réseau de sous-traitants forts pour faire face à la saisonnalité de notre métier, souligne Jean-Christophe Breuil. Mais nous ne voulons pas monter en capacité. » Sur la cinquantaine de plasturgistes avec lesquels le fabricant de jouet travaille, il n'en gardera probablement que près de la moitié. Ceux-là seront cependant amenés à évoluer vers la fabrication de produits plus complets. « De la même façon que ce qui s'est produit dans l'industrie automobile », souligne le dirigeant de Smoby. Des investissements de leur part seront nécessaires pour parvenir à suivre le nouveau groupe dans sa stratégie. Ceux qui resteront fabriqueront des composants à plus forte valeur ajoutée et, surtout, disposeront de commandes plus importantes. « Les entreprises qui pourront évoluer gagneront entre 20 et 30 % de volume en plus », prédit Jean-Christophe Breuil. Reste à déterminer lesquels seront capables de suivre.