Six chantiers pour relancer Renault

Remis en cause par ses troupes, désavoué par nombre de ses fournisseurs, Carlos Ghosn doit prouver qu'il a un projet pour la marque.
© DIDIER MAILLAC / REA

ENQUêTE  Le choc provoqué par la fausse affaire d'espionnage donne au constructeur une occasion de rebattre les cartes. Pour retrouver sa capacité d'innovation et reprendre une place centrale au sein de l'alliance.

Ce sera sans doute une assemblée générale ordinaire assez... extraordinaire. Le 29 avril, quand Carlos Ghosn prendra la parole pour « vendre » ses résultats à l'ensemble des actionnaires de Renault, chacun de ses mots sera analysé à la loupe, décortiqué pour y déceler une inflexion, même imperceptible. Adulé au Japon, le super-manager sauveur de Nissan est tombé de son piédestal suite à la rocambolesque fausse histoire d'espionnage qui a ébranlé la galaxie Renault. Hypermédiatisée, cette affaire n'est en fait qu'un symptôme d'une crise beaucoup plus profonde. Depuis des années, Renault est mal dans sa peau. Ses troupes, aujourd'hui démotivées, marchent à la paranoïa et à la peur. Ses voitures ne sont plus véritablement les siennes puisque sous le logo Renault on trouve des Dacia et des Samsung. Enfin, au sein de sa famille (l'alliance Renault-Nissan), le Losange fait figure de parent pauvre comme l'avait démontré notre enquête (voir « L'Usine Nouvelle » du 16 décembre 2010).

Face à ce traumatisme, l'affaire pourrait se révéler salutaire. Paradoxalement, elle donne une occasion unique de relancer le constructeur français. Dès le mois de février, la section CFDT de Renault s'était essayée à l'exercice. Elle suggérait de prendre vingt mesures « pour renouer avec la capacité historique d'innovation technologique et sociale de l'entreprise ». Au-delà des syndicats, en interrogeant toutes les parties prenantes de l'entreprise (actionnaires, salariés, fournisseurs, clients et analystes), « L'Usine Nouvelle » a identifié six leviers pour relancer ce qui reste l'un des plus beaux fleurons industriels français.

1 . RECRUTER UN LEADER

Relancer Renault ne pourra pas se faire sans un patron opérationnel charismatique. La difficulté, c'est qu'il ne devra pas pour autant faire (trop) d'ombre à l'omniprésident, Carlos Ghosn... Le futur boss de Renault devra donc être doublement adoubé : par le PDG et par les troupes. Sa première tâche sera d'ailleurs de rétablir la confiance des salariés. Pour Patrick Fridenson, spécialiste de Renault et directeur d'études à l'EHESS, « cette personne devra rassurer un groupe social très secoué par l'affaire ». Et, pour cela, elle ne pourra pas faire l'économie du terrain, du « gemba » comme on dirait chez Nissan. Elle devra aller dans les usines, à la rencontre de ceux qui font la marque au quotidien et qui « ont perdu le losange qu'ils avaient à la place du coeur » pour reprendre la formule d'un salarié. S'il veut être crédible, il devra aussi clarifier le positionnement de la marque au sein du groupe. Et le faire partager en interne, avec les salariés et les actionnaires.

Cette feuille de route permet, en creux, de définir le profil idéal du successeur de Patrick Pélata. Une forte personnalité, capable de faire contrepoids et d'assumer ses désaccords avec le PDG. Bernard Jullien, le président du groupe d'étude sur l'automobile Gerpisa, imagine « un patron qui ne doit pas tout à Carlos Ghosn. Comme c'était le cas avec Patrick Pélata, qui avait une légitimité car il avait été petite main chez Renault. » Dernier point : le candidat idéal devra afficher une solide culture industrielle et technologique. Ne serait-ce que pour s'approprier rapidement les dossiers et projets en cours, celui du véhicule électrique par exemple. Il serait aussi bienvenu qu'il connaisse déjà Renault. C'est l'orientation prise par Carlos Ghosn, qui a déjà averti que le futur numéro deux serait probablement issu du vivier interne. Quelques noms de candidats circulent déjà (lire encadré, p.28).

L'EXEMPLE À MÉDITER

SAINT-GOBAIN, OU LA MÉTHODE CHALENDAR

Propulsé au poste de directeur général délégué de Saint-Gobain en 2005, Pierre-André de Chalendar n'a pas eu le droit à un état de grâce. Nommé après le départ de Christian Streiff, pour incompatibilité d'humeur avec Jean-Louis Beffa, il a dû avancer en terrain miné : ménager son patron, affronter la montée au capital d'un nouvel actionnaire, Wendel, et traverser la crise en gardant le cap stratégique consistant à faire travailler ensemble les entités du groupe. Entré en 1986 dans l'entreprise, cet énarque a forgé son caractère durant sept années passées à l'étranger. Depuis 2010, il est le seul maître à bord.

2. RETROUVER UNE IDENTITÉ DE MARQUE

C'est un petit jeu auquel s'est livré Laurens Van den Acker, le designer en chef de Renault. Devant une poignée de fournisseurs, il a projeté sur un mur quinze faces avant des derniers modèles... dépourvues de logo. Le verdict est tombé. « Personne n'était capable de reconnaître les voitures de la marque, on était incapable de définir l'identité visuelle de Renault », raconte un dirigeant d'un fournisseur français présent lors de l'événement. L'anecdote est marquante et significative. Au fil des ans, Renault a un peu perdu son âme et fait appel aux autres marques de l'alliance (Samsung et Dacia surtout) pour maintenir un nombre de lancements acceptables. Emblématique de cette stratégie, le dernier véhicule haut de gamme de la marque, la Latitude, est en fait une Samsung maquillée en Renault. Pour ce dirigeant d'un équipementier, fournisseur du groupe, « Renault est une marque qui ne vit plus. Depuis « les voitures à vivre », il n'y a plus rien. » Et de s'interroger « quelles sont les valeurs de la marque ? Quelle est la cohérence de la gamme ? »

Pour l'heure, la cohérence est faible. Mais l'arrivée, à la mi-2009, de Laurens Van den Acker, pourrait changer la donne. En coulisses, il réalise un travail de fond sur les valeurs de la marque. Le designer matérialise son travail sous la forme d'une fleur à six pétales. Chacune d'elles correspond à une valeur et à un segment sur lequel Renault souhaite être présent. L'amour pour la Twingo, l'aventure pour le Koleos, la famille pour le Scenic, ou encore la sagesse pour la gamme électrique. Prémices de cette refondation, le concept car Dezir, présenté au Mondial de Paris en octobre 2010, porterait les gènes esthétiques des futurs véhicules de Renault (voir encadré p.32). Sa calandre, par exemple, avec son losange surdimensionné qui caractérise la marque, équipera dès la fin de l'année la Clio IV, avant d'être adoptée par tous les nouveaux modèles. Le but de Laurens Van den Acker ? Que l'on reconnaisse une Renault même sans logo.

L'EXEMPLE À MÉDITER

UNE POMME, ÇA VEUT DIRE APPLE

Une pomme dont un morceau a été croqué. Pas d'hésitation, nous sommes en face d'un produit électronique de la société américaine Apple Inc. D'abord arc-en-ciel, le fruit est devenu monochrome à la fin des années 90 pour s'incruster dans l'imaginaire collectif. Mais le logo ne fait pas tout. La multinationale s'est positionnée sur un créneau en privilégiant des produits de qualité, faciles à utiliser et plus chers que ceux de ses concurrents, vendus notamment dans des magasins spécifiques, les Apple stores. La société cultive auprès de ses clients le sentiment d'appartenir à une communauté en leur proposant, par exemple, des rencontres annuelles où l'emblématique patron Steve Jobs faisait une apparition. Surtout, le design est un élément constitutif de la marque. Finalement, même plus besoin de voir la pomme pour deviner qu'il s'agit d'un Apple.

3. METTRE L'ALLIANCE AU SERVICE DE RENAULT ET NON L'INVERSE

Renault est devenu le vilain petit canard de l'alliance. La marque au losange, qui fut à l'origine de ce regroupement, se trouve aujourd'hui complètement satellisée par rapport aux autres griffes du groupe. Depuis 2005, comme le révélait « L'Usine Nouvelle » en décembre, les ventes de Renault reculent quand celles de Nissan, de Dacia ou de Samsung explosent. Pour la marque française, l'affaire doit être un électrochoc, une occasion de se repositionner au coeur du système. Le but ? Ne plus être seulement un fournisseur de services et devenir un client de l'alliance. Bien sûr, la marque au losange profite déjà de la puissance d'achat du groupe (66 % de fournisseurs en commun) ou des échanges de bonnes pratiques en matière industrielle. Mais elle doit aller plus loin et utiliser intelligemment - et sans complexes - toutes les ressources disponibles au sein l'alliance. Plutôt que de piocher sur étagère des modèles développés par d'autres, Renault pourrait par exemple partager tous les composants qui sont invisibles pour le client. C'est ce que font Volkswagen ou PSA. Ce travail est en partie lancé. La flexibilité des usines est l'un des axes de travail de l'alliance : un même site doit être en mesure de fabriquer aussi bien un modèle de chez Renault qu'un autre siglé Nissan. Ce sera le cas de l'usine de Tanger qui ouvrira ses portes en 2012. Tout l'enjeu pour Renault, en fait, c'est de réussir à profiter au maximum des synergies que propose l'alliance sans y perdre son âme.

L'EXEMPLE À MÉDITER

VOLKSWAGEN FAIT JOUER LES SYNERGIES

Fort de ses sept marques, le groupe allemand a réussi la prouesse de faire jouer les synergies sur le plan industriel tout en évitant leur mise en concurrence directe. À chacune un segment de marché bien identifié, même si toutes les usines doivent pouvoir produire un modèle marqué VW, Audi ou Seat. C'est d'ailleurs à l'usine Seat de Martorell, en Espagne, qu'a été confié l'assemblage de l'Audi Q3. Une règle interne veut que tous les designers du groupe soient mis en compétition dès qu'un nouveau modèle est conçu. Et les ingénieurs doivent utiliser un maximum de composants communs. L'objectif : partager jusqu'à 70 % du coût d'un véhicule entre plusieurs modèles. Cette stratégie gagnante a permis d'afficher un résultat net record de 7,2 milliards d'euros en 2010 sans qu'aucune marque du groupe ne soit pour autant laissée pour compte.

4. CONTINUER À INVESTIR DANS LE THERMIQUE

Depuis quelque temps, on a l'impression que Renault se consacre exclusivement à la voiture électrique. Devenir leader mondial de la mobilité zéro émission est un pari audacieux, qui exige investissements, R et D, partenariats, communication... C'est aussi un pari risqué (voir notre enquête du 9 février dernier). À terme, au mieux, ces véhicules fourniront 10 % du chiffre d'affaires. « Si ça ne marche pas, cela pèsera bien plus sur le résultat, alerte Philippe Portier, le secrétaire national de la CFDT Métallurgie. En termes d'investissement, cela représente bien plus que 10 % ! » En écho, certains analystes s'interrogent. « Renault a investi 4 milliards d'euros, on ne sait pas vraiment à quoi cela a servi », indique l'un d'entre eux.

Tout cela ne serait pas très grave si l'on n'avait pas l'impression que Renault avait, du coup, fait l'impasse sur des motorisations plus classiques. Absent du marché de l'hybride, laissé à son partenaire Nissan, Renault semble délaisser son coeur de marché : le véhicule thermique. À titre d'exemple, il est l'un des rares constructeurs à ne pas avoir intégré dans ses voitures une invention comme le « stop and start », qui coupe et redémarre le moteur dans les embouteillages ou aux feux de signalisation. Plus grave, Renault semble incapable de développer des offres adaptées à chaque grand marché. « C'est pourtant l'un des principaux défis du secteur », souligne Yann Lacroix, consultant chez Euler-Hermes. La marque au losange reste une adepte du véhicule mondial. Le problème, c'est que les attentes des Français, des Indiens ou des Brésiliens divergent. La Logan, qui cartonne en Russie et en France, a subi un flop monumental en Inde. À tel point que le partenaire de Renault, Mahindra, a préféré jeter l'éponge.

L'EXEMPLE À MÉDITER

MONOPRIX NE NÉGLIGE PAS MONOPRIX

Rescapé des enseignes populaires, Monoprix se développe aujourd'hui sur les marchés de niche que sont l'ultra-proximité avec les Monop', la beauté avec les Beauty Monop, le bio avec les Naturalia, ou encore le repas rapides et frais avec son Dailymonop. Pour autant, elle ne néglige pas ses magasins traditionnels de centre-ville. Sur les 40 ouvertures de magasins prévues en 2011, 7 ou 8 seront des Monoprix. Par ailleurs, l'enveloppe réservée aux investissements a augmenté de 40 % cette année. Une partie sera réservée à la modernisation de l'existant. Le « tout sous le même toit à proximité » reste en effet la spécificité à valoriser.

5. PARIER SUR SES FOURNISSEURS

« C'est nous qui avons inventé l'Espace, on n'a pas besoin de conseils. » C'est, en substance, ce qu'a répondu Renault à l'un de ses fournisseurs venu lui présenter une de ses innovations, destinée à équiper ses monospaces. Pas de chance, les concurrents se sont emparés de la trouvaille et la proposent tous aujourd'hui dans leurs voitures familiales. Avec succès. La Scenic, longtemps véhicule leader de sa catégorie, se trouve aujourd'hui dépassée par ses rivales, et notamment la Citroën C4 Picasso...

L'anecdote illustre bien l'arrogance de la marque au losange. Réputée très innovante, elle se drape souvent dans son histoire pour prendre de haut ses partenaires. C'est oublier que le monde de l'automobile a changé. Désormais, bon nombre d'innovations sont conçues par les acteurs de rang 1. C'est le cas par exemple de l'ABS ou de l'antipatinage ESP, inventé par Bosch, ou du « park assist » (l'aide au stationnement) développé par le français Valeo. Les sous-traitants de rang 2 et inférieurs peuvent également apporter leur expertise et leurs créations, en particulier en ce qui concerne les outillages par exemple.

Ceci dit, pour en profiter, encore faut-il avoir la volonté de s'y intéresser, voire d'aller chercher ses innovations en aidant ses fournisseurs à les développer. « Pour cela, il faut partager les marges brutes générées avec l'ensemble de la filière », note simplement Jean-Claude Volot, le médiateur des relations interentreprises et de la sous-traitance. Et dans ce domaine, Renault a des efforts à faire. « Ghosn est plus cost-killer que stratège », témoigne un fournisseur. « Quand PSA a la volonté de travailler en intelligence avec un écosystème, Renault, lui, travaille à l'avantage strict de son entreprise », analyse le médiateur. Renault serait bien inspiré de suivre le modèle nippon. Une étude du cabinet Big Fish, spécialisé dans les achats et la chaîne d'approvisionnement, comparant les constructeurs japonais et américains, montre que les premiers ont un positionnement collaboratif vis-à-vis de leurs fournisseurs... qui accroît la profitabilité. Une stratégie gagnant-gagnant que commencent à adopter GM et Ford. Et ils ne sont pas les seuls. Le groupe en forme du moment, Volkswagen, respecte aussi cette ligne de conduite.

L'EXEMPLE À MÉDITER

CHEZ TOYOTA, L'ENTRAIDE PAIE

Intransigeant sur la qualité, Toyota n'hésite pas à mettre des ressources humaines, et parfois financières, pour aider ses fournisseurs. Il a même structuré une sorte de ligue d'entraide entre ses sous-traitants. L'objectif est de faire progresser la collectivité. Mais ce n'est pas tout. Le constructeur japonais attend de ces partenaires qu'ils lui apportent expérience et expertise, mesurées par des indicateurs. Il s'intéresse à leurs innovations, mais s'assure qu'elles ont été éprouvées pendant deux ans.

6. BÂTIR UN CONTRAT DE CONFIANCE

Chez Renault, les équipes ne pourront plus jamais travailler comme avant. Sur le terrain, les salariés ne supportent plus la pression. « Avant, on demandait à un ingénieur de faire un bon moteur, aujourd'hui on lui demande s'il a réduit les coûts et les délais... », regrette Fabien Gache, un élu CGT. « Toutes les décisions reposent sur une seule personne, sans vérification collective », ajoute Philippe Portier, de la CFDT Métallurgie. À côté de ce manque de délégation, la complexité des procédures pèse aussi sur la bonne marche de Renault. Le cabinet BearingPoint, qui a réalisé l'audit chez Renault suite à l'affaire, préconise de les simplifier « en supprimant les contradictions résultant de leur empilement chronologique. » En disant cela, il ne pointe pas seulement les dispositifs de sécurité ou de lutte contre la fraude mais également les achats. Le cabinet insiste aussi sur le fait que « le recours au dialogue avant les décisions » doit être renforcé. Bref, le successeur de Patrice Pélata et son équipe devront radicalement changer le mode de management à l'oeuvre depuis l'arrivée de Carlos Ghosn. Cela dit, la reconstruction pourrait être facilitée par la mise en place d'une toute nouvelle équipe, dans la mesure où bon nombre de postes clés sont à pourvoir. Pour remplacer ceux qui ont été évincés suite au conseil d'administration extraordinaire. Mais aussi pour mettre de nouvelles têtes à la place des trois cadres injustement licenciés en début d'année. Car même si l'un d'entre eux, Matthieu Tenenbaum, est réintégré, il est plus que probable qu'il ne retournera pas à son poste de directeur adjoint du programme électrique.

L'EXEMPLE À MÉDITER

AIRBUS A REBATTU LES CARTES AVEC POWER 8

Avec le projet Power8, l'avionneur a remis à plat ses méthodes de travail et de management. L'exemplarité est de mise. « On ne peut pas espérer que les personnels travaillent bien ensemble si le top management ne le fait pas », explique Fabrice Brégier, le numéro deux d'Airbus. Les processus ont été harmonisés afin d'éviter les dysfonctionnements, notamment entre les équipes allemandes et françaises. Le sentiment de cohésion est diffusé en favorisant la délégation de responsabilité, en donnant des marges de manoeuvre aux managers de terrain. Le projet de la société, clairement défini, permet à chacun, au bureau d'étude comme dans les ateliers, de trouver sa place. Surtout, des sondages réguliers, qui évaluent la motivation, permettent de rectifier le tir, en cas de besoin.