Sept mois pour sauver son usine

La direction de l'usine Friga-Bohn de Genas (Rhône) a su convaincre sa maison mère américaine de ne pas délocaliser la production en Europe de l'Est.

Mauvais temps en 2009, pour l'usine de machine réfrigérante Friga-Bohn de Genas (Rhône). La production du site enregistrait les plus faibles volumes jamais connus (-15 % à -70 % sur certaines lignes). « On ne voyait pas la fin de la chute », se rappelle Stéphane Ronteix, le directeur général de cette filiale de l'américain Heatcraft Worldwide Refrigeration du groupe Lennox International. Or pour Lennox, le marché européen a toujours été primordial. « En novembre 2009, la direction américaine décide de fermer une autre usine Friga-Bohn à Parets (Espagne) et s'interroge sur le maintien de l'unité de production française », raconte Stéphane Ronteix. Alors qu'il est question d'un transfert en Pologne, le nouveau directeur de l'usine de Genas s'efforce de convaincre la maison mère d'investir dans le Rhône, où est produite la gamme de matériels de réfrigération, et d'y rapatrier la production espagnole. « Il fallait donc agir vite pour préserver l'avenir », se souvient-il. Il s'engage alors à mener en sept mois un projet qui permettra d'améliorer la productivité de 20 % et d'absorber 30 % de production supplémentaire sans toucher à l'effectif (300 salariés). Pari gagné.

1 - TROUVER LES ARGUMENTS

Il a d'abord fallu convaincre les Américains. « Lorsque Todd Bluedorn, le patron de Lennox, est venu inaugurer une ligne de production à Genas, en juin 2009, il a été surpris par l'attachement du personnel à son usine », raconte Stéphane Ronteix. Mais face aux avantages de la Pologne (un marché en forte progression, des salaires encore bas), ce dernier a su trouver les bons arguments : « Avec la hausse du prix des matières premières, la part de la main-d'oeuvre dans le coût de fabrication d'un produit est passée de 30 % à moins de 20 % en cinq ans, justifie-t-il. Le prix du cuivre continue à augmenter et l'entreprise en achète plusieurs centaines de tonnes par an. » Percutant.

2 - PROPOSER UN PROJET RÉALISTE

Pour conserver la production en France, il fallait un projet qui tienne la route. La direction américaine demandait une réduction des coûts, mais aussi plus de flexibilité afin de compenser une hausse importante du prix des matières premières. L'objectif affiché était de gagner 20 % de productivité, en premier lieu sur la ligne G5 (évaporateurs commerciaux) qui représente 45 % de la production. La filiale européenne a fait appel à Deloitte, un cabinet de conseil qui avait déjà travaillé à plusieurs reprises pour le groupe Lennox. Baptisé « Magellan », le projet doit permettre de réduire les stocks de moitié, d'améliorer la qualité de service et la productivité, tout en intégrant la reprise de 70 % de la production de l'usine espagnole. Mais l'unité de Genas date des années 1960 et les derniers investissements d'une dizaine d'années. « À chaque fois, on ajoutait des strates. Chaque ligne avait son centre de tôlerie. Il fallait déplacer des machines, avoir des stockages intermédiaires », se rappelle Stéphane Ronteix. La restructuration devait être totale.

3 - ALLER VITE, AVEC ASTUCES

Pour mener à bien ce projet, il n'a pas fallu chômer. « Les lignes de fabrication ont été reconfigurées via des chantiers Kaizen, explique Mathieu Genoud qui a mené le projet pour le cabinet Deloitte. On est passé d'un fonctionnement par poste au travail en ligne. » Physiquement, cette réorganisation a nécessité de changer les lignes, de couler une dalle, d'abattre des cloisons, de revoir l'ergonomie des postes de travail, etc. L'ensemble du projet représente un investissement de 7 millions d'euros (4 millions pour la fermeture de l'usine catalane et 3 millions pour les nouveaux équipements de Genas). Le retour sur investissement est prévu sur cinq ans. Il fallait donc trouver des solutions efficaces. « Pour la dalle de 40 centimètres d'épaisseur, nous avons trouvé un béton qui sèche en trois jours au lieu de deux semaines », explique Stéphane Ronteix. Et il faut savoir saisir les bonnes opportunités. « On réfléchissait à réorganiser la production de tôles avec un seul centre pour toutes les lignes, précise le directeur. Une usine lyonnaise qui venait de fermer vendait son matériel aux enchères. Nous avons demandé les moyens financiers le 22 décembre aux États-Unis, et nous faisions une offre dès le lendemain pour acheter une machine à un tiers du prix habituel ». Il a bien fallu un peu de temps pour adapter le centre de tôlerie. Mais le taux de rebuts est passé de 35 % à 20 %.

4 - SE CONCENTRER SUR UN INDICATEUR

Aujourd'hui, l'usine fonctionne sur le mode de l'amélioration continue avec la mise en place d'indicateurs comme le taux de rendement synthétique (TRS) sur chaque ligne. Christophe Taton, le directeur de production, se félicite des progrès en montrant un tableau : « Nous atteignons l'indice 111. En début d'année, nous étions en dessous de 100. » Le nombre des superviseurs (chefs d'équipes) a été augmenté de 50 % en un an. « Des militaires reconvertis ont été embauchés. C'est avec eux que cela marche le mieux. Ils sont habitués à gérer le quotidien », précise le directeur de la filiale européenne. Friga-Bohn a aussi négocié avec les fournisseurs pour obtenir des livraisons plus régulières. « Mais quand la demande est repartie, ils n'étaient pas prêts. Ils avaient fermé des sites et réduit les volumes. Du coup, les délais se sont allongés », se plaint Stéphane Ronteix. Un programme de réduction des composants (-25 %) devrait éviter à l'avenir ce type de mésaventure.