La PME iséroise remporte le Trophée des meilleures usines françaises. Partenaire privilégié de grands groupes et centres de recherches, elle s'est spécialisée sur un secteur de pointe et reste à l'écoute des clients et de ses salariés.

Le Trophée des meilleures usines n'est pas réservé à de grands groupes produisant des pièces en série. Cette année, le jury a choisi de récompenser une PME de 132 personnes, située dans la zone industrielle des Contamines, dans l'Isère. SDMS est devenu un partenaire privilégié de groupes comme EdF, Areva, General Electric ou de grands centres de recherches français (CNRS, CEA) ou internationaux (Iter, Cern). Le secret de cette entreprise familiale ? Un positionnement sur une niche technologique de la chaudronnerie pour des secteurs exigeants comme l'énergie, la défense ou le spatial. « La société possède des compétences dans différentes technologies de pointe. Totalement à l'écoute de ses clients, elle est capable d'allier diversité, qualité et flexibilité », juge Steve Chick, professeur de management à l'Insead et membre du jury.

Favoriser le contact avec le client

Afin de répondre aux spécificités de ses clients, SDMS mise sur l'ingénierie collaborative et la production à la demande. Pas d'automatisation ni de travail à la chaîne. L'atelier, 100% manuel, est capable de réaliser des chambres à vide pour tester des satellites, des tuyaux pour guider des électrons ou encore des emballages de transports d'éléments radioactifs. Les fabrications doivent parfois supporter des températures proches du zéro absolu (quelques degrés kelvin) ou subir plusieurs millions de degrés, comme pour les cuves de test des plasmas par exemple. L'entreprise est capable de souder des pièces qui vont de quelques grammes à la dizaine de tonnes. Elle connaît les secrets de technologie comme le soudage au faisceau d'électrons ou celle du brasage. SDMS travaille simultanément sur une vingtaine de projets, qui peuvent durer entre quatre mois et deux ans. Pour parvenir à gérer la diversité des projets et la fiabilité, la PME mise sur le codéveloppement avec les clients. « Chaque jour, au moins un client est présent sur notre site. Leurs remarques contribuent à nous améliorer et limitent les erreurs », continue Louis Landrot, le président de la société. Chez SDMS, les clients ne restent pas enfermés des journées entières dans un bureau, entourés de commerciaux et d'ingénieurs. Ils parcourent les ateliers et passent du temps avec les techniciens et les ouvriers. Cette façon de procéder est un outil pour le management. « Les salariés sont directement confrontés aux clients. Nous n'avons pas besoin de faire de long discours sur la priorité au client. Ils le comprennent d'eux-mêmes », explique Louis Landrot. Les projets sont placés sous le contrôle d'un chef de projet. Contact privilégié du client, il est chargé de la gestion financière, du portefeuille de fournisseurs, de la qualité et des délais. Son objectif est de parvenir à 95% (en 2009) de taux de livraison à date, contre 70% aujourd'hui. Pour contrôler les temps de fabrication, le chef de projet est chargé de placer des jalons sur la durée des projets. Arrivée à certains points clés du processus, la fabrication s'arrête. Le client vérifie que le produit est conforme et valide le passage à l'étape suivante. Une méthode recommandée par les gourous du « lean developement », qui prônent la segmentation en petites étapes dans les procédés de fabrication.

Qualification et intégration des salariés

L'organisation n'est pas cloisonnée entre un bureau des méthodes composé d'ingénieurs et un atelier avec des opérateurs. Tous les salariés contribuent à l'amélioration continue des processus. Les techniciens, dûment formés en interne, sont intégrés à la recherche et proposent des idées nouvelles sur des techniques de soudage. L'entreprise attache beaucoup d'importance à la qualification des salariés, qui sont tous formés en interne et qui peuvent évoluer dans la société. Pour les dirigeants de SDMS, ce dispositif contribue à un bon climat social au sein de l'entreprise, dont l'effectif est passé de 90 salariés en 2000, à 132 en 2009. « La direction est accessible et nous pouvons parler de tout. Nous apprécions particulièrement de ne pas être considéré comme des numéros », témoigne ainsi Rolland Chaléat, technicien contrôle et secrétaire du comité d'entreprise. Mais il reste encore beaucoup de travail pour que l'entreprise soit complètement « lean ». Notamment sur l'ergonomie des postes de travail et sur la communication des consignes de sécurité. Il manque encore des panneaux d'affichage dans l'usine, qui ne formalise pas ces progrès. L'atelier mériterait également de passer par les méthodes japonaises des cinq secondes (ordonnancement et propreté). Une action en perspective, puisque SDMS compte bien continuer de croître et vise 15% de progression pour 2015. Pourquoi pas par une croissance externe, si l'occasion se présente. Petit, mais affûté.

Jessy Picard


Les autres gagnants :

Siemens Healthcare (Allemagne) : La flexibilité

Martinez Loriente (Espagne) : L'abattoir moderne

Grohe (Allemagne)

Les laboratoires Esteve (Espagne)