SANOFI CHERCHE SON NOUVEAU MODÈLE DE R et D

Pour enrichir son portefeuille de nouveaux produits, le laboratoire français a compris qu'il devait s'ouvrir à l'externe. La démarche, menée en mode accéléré, s'avère douloureuse.

Ce vendredi 2 décembre, ils sont une centaine, syndiqués à la CGT, à battre le pavé à... Milan ! Aux côtés de leurs homologues italiens, ils protestent contre la fermeture du centre de recherche de Sanofi. Un symptôme, parmi d'autres, de l'humeur plutôt maussade qui règne chez les salariés de la recherche et du développement (R et D) du premier laboratoire français. Ajoutant à l'ambiance délétère, il y a un mois, le responsable mondial de la recherche en oncologie a jeté l'éponge. « C'est le sixième à avoir occupé ce poste en dix ans », se désespère Thierry Bodin, le coordonnateur de la CGT chez Sanofi. Ce malaise, on peut le comprendre : les plans de restructuration se succèdent dans les labos de Sanofi depuis l'arrivée, en décembre 2008, de Chris Viehbacher comme directeur général. Ces deux dernières années, 20 % de l'effectif ont été supprimés en R et D. En France, 1 300 postes sur 3 000 ont disparu. Quatre sites ont été fermés. Celui de Porcheville (Yvelines) a été vendu. Des réductions d'effectif ont frappé les cinq autres centres historiques du groupe. Dernièrement, trois sites de recherche - en Hongrie, en Italie et en Allemagne - se sont retrouvés sur la sellette avec 555 postes menacés à la clé.

La moitié des projets viendront de l'extérieur

Un traitement de choc douloureux mais indispensable, selon Chris Viehbacher, pour réveiller ce fleuron de la pharmacie française. Avec un chiffre d'affaires estimé à 38 milliards d'euros en 2012, Sanofi est même en passe de devenir la première big pharma du monde, devant l'américain Pfizer, selon le cabinet EvaluatePharma. Mais la santé d'un groupe industriel ne dépend pas uniquement de sa taille... Et comme ses concurrents, l'industriel doit affronter un double traumatisme : l'arrivée dans le domaine public de brevets majeurs et l'échec de l'Acomplia, un médicament contre l'obésité présenté comme un blockbuster mais retiré du marché en 2008. Face à cela, le patron germano-canadien a dû mettre en oeuvre une stratégie très agressive. Sa priorité étant de réorganiser à marche forcée les activités de recherche et de développement. « Nous voulons augmenter notre exposition à la recherche externe et arriver à un équilibre d'environ 50-50 », a annoncé Chris Viehbacher, début novembre. « Il a été très clair sur les dangers des activités génériques, observe Patrick Biecheler, associé chez Roland Berger, et il a multiplié les partenariats de recherche, les acquisitions et la diversification partout où Sanofi pouvait apporter ses compétences et trouver des synergies pour développer les ventes. » Vingt-trois entreprises ont été rachetées pour 23 milliards d'euros. Le plus gros dossier demeurant, de loin, celui de la biotech américaine Genzyme, acquise pour 14,8 milliards d'euros.

Pour réussir la mue, le directeur général veut concentrer les activités de recherche sur quelques pôles, situés à proximité de grands centres hospitaliers universitaires, de centres de recherche académique et d'universités. Ils se situeront aux États-Unis, chez Genzyme à Cambridge, près de Boston, en France, en Allemagne et en Asie (essentiellement en Chine). Il espère ainsi décloisonner la recherche pour la modeler en un instrument au service de la croissance du groupe. « C'est un changement de méthode absolument drastique de la part de cette société, qui était jusqu'à présent reconnue essentiellement pour ses programmes de R et D internes », reconnaît Denis Lucquin, le président du fonds de capital-risque Sofinnova.

Électrochoc de l'organisation

Le chantier est d'autant plus ardu à mener que la R et D a longtemps été un État dans l'État chez Sanofi. Son organigramme a donc été complètement refondu, plans de préretraite à l'appui. « Cette réorganisation a entraîné un grand turn-over des têtes pensantes et du middle management. Elle a été vécue de manière assez chaotique, confie un observateur du laboratoire. Comme tout processus de transformation, il y avait besoin de "générer de la casse" avant de reconstruire. Résultat, aujourd'hui, quasiment aucun dirigeant en poste il y a trois ou quatre ans n'est encore dans le groupe ! » Si une partie de la mémoire collective de l'entreprise s'est envolée, cette refonte semblait incontournable pour construire un nouveau modèle de développement. Chris Viehbacher devait notamment briser le système mis en place par Gérard Le Fur, l'ancien patron de la R et D. « L'un des éléments du succès de la réorganisation a été de connecter plus fortement les chercheurs aux équipes médico-marketing, afin d'offrir plus de chance à l'innovation d'être reconnue par les autorités de santé, raconte Patrick Biecheler. Chris Viehbacher a également réduit à quatre le nombre d'échelons maximum entre un responsable de R et D et lui. »

Avec deux plans de réduction des coûts de 2 milliards d'euros chacun et 40 % des projets de R et D coupés, Chris Viehbacher et Elias Zerhouni, le nouveau patron de la R et D, n'y sont pas allés de main morte. La purge a été rapide et sans concession, mais elle était incontournable. « Il faut être clair : l' une des grandes difficultés des big pharmas est de savoir arrêter des programmes dont le marché risque d'être beaucoup trop étroit, observe un ancien cadre de Sanofi. Le labo gagne encore beaucoup d'argent, il achètera ce qu'il n'a pas en interne. » Ce que confirme Chris Viehbacher, interrogé par « L'Usine Nouvelle » : « Nous avons conduit une revue complète et rigoureuse de notre portefeuille de R et D, qui nous a permis de nous focaliser à nouveau sur des projets à forte valeur et de réattribuer nos ressources sur des partenariats externes. Dans le même temps, nous avons signé 61 accords de licence pour enrichir notre portefeuille de R et D. » S'ouvrir aux partenariats avec des universités et des start-up permet aussi une meilleure répartition des risques. « Il y a trois ou quatre ans, les produits étaient issus à 100 % de l'interne. Mêler origine interne et externe, permet aujourd'hui de diversifier le pipeline », reconnaît un ancien cadre dirigeant de Sanofi. Dommage en revanche que le laboratoire ne se soit pas inspiré de GSK ou de Roche pour créer un fonds d'investissement maison. « Chris Viehbacher ne se dit toujours pas prêt, confie Denis Lucquin. Il cherche une meilleure manière de tisser des liens avec les start-up. »

En panne de blockbuster

Cette ouverture n'a pas évité certains accrocs. Comme les difficultés rencontrées en janvier par l'Iniparib dans son indication majeure contre le cancer du sein métastasé, alors que son développement s'engageait dans sa dernière phase. C'était pourtant un produit phare de BiPar Sciences et l'une des raisons pour laquelle Sanofi avait racheté cette société phare en 2009, pour 500 millions de dollars (371 millions d'euros). Certains s'interrogent : À trop vouloir économiser en interne, la firme saura-t-elle se montrer aussi innovante que ses concurrents ? Avec 5,8 milliards de dollars (4,3 milliards d'euros) en 2010, Sanofi n'arrive qu'en septième position des budgets de R et D des big pharmas, selon le dernier classement en date publié par le cabinet Booz et Company. « Le Français a dimensionné les investissements de R et D en prenant en compte le risque de décroissance du chiffre d'affaires », plaide un connaisseur. Mais, chez les analystes, les projets en développement ne suscitent pas l'enthousiasme. Ils estiment que la plupart de ses produits ne font pas partie des premiers de la classe. Le portefeuille Sanofi serait loin d'égaler celui de Novartis, Roche et Bayer, voire GSK... Il supplanterait quand même Merck et AstraZeneca. « Ce n'est pas pour le portefeuille que l'on conseille d'acheter le titre, reconnaît une analyste. Mais pour la visibilité de sa croissance, qui devrait excéder les 5 % entre 2012 et 2015. » D'accord, mais la croissance se nourrit de nouveaux médicaments, non ?