« RÉVEILLEZ-VOUS ET PARTICIPEZ À LA CROISSANCE DE L'INDE »

Par  - Publié le | L'Usine Nouvelle n° 3264

Anand Mahindra, le PDG du groupe Mahindra, évoque les atouts et les faiblesses de son pays et sa relation avec l'Europe. Nous l'avons rencontré au G20 de Nice, alors qu'il échangeait avec de jeunes entrepreneurs du monde entier.

Le gouvernement indien a lancé un plan pour développer l'industrie manufacturière. Quels sont les atouts de votre pays ?

Nous avons des coûts de production intéressants, mais l'Inde a le potentiel pour être beaucoup plus qu'un « sweat shop ». Si vous voulez fabriquer des poupées, ne misez pas en priorité sur l'Inde. Parce que des poupées, ce sont de gros volumes, un produit basique et des coûts très bas. Pour tous les produits nécessitant une valeur ajoutée d'ingénierie, l'Inde dispose d'un véritable avantage compétitif : le coût et les compétences de ses ingénieurs. Selon l'étude d'un constructeur automobile japonais, l'Inde et des pays de l'est de l'Europe sont ressortis comme l'une des deux zones optimum de fabrication au monde pour l'automobile. L'analyse s'intéressait à l'ensemble du cycle de vie d'un produit : l'usine, l'installation des équipements, leur maintenance, leur montée en gamme...

À l'inverse, quelles sont vos faiblesses ?

Les infrastructures. Nous n'avons pas été capables de nous mettre au niveau des équipements extraordinaires dont les Chinois disposent. Nous avons quelques zones spéciales améliorées, mais malheureusement petites, isolées et privées. Nous avons d'ailleurs créé la première de ce type à 30 minutes de Chennai, appelée très immodestement « Mahindra world city », où nous avons notre propre centre de recherche automobile, une usine BMW et des compagnies de TIC. Mais dans le pays, nous n'avons rien de comparable à Shenzen. Routes, ports, zones d'entrepôts : notre infrastructure logistique n'est pas adaptée. C'est la clé pour augmenter notre PIB. Le gouvernement de New Delhi n'a pas pris les bonnes décisions au bon moment. Le cri des hommes d'affaires indien est : « S'il vous plaît, mettez-vous au travail ! Prenez des décisions sur les infrastructures. »

Quels sont les signes qui portent à l'optimisme ?

Ce plan pour l'industrie manufacturière que vous avez évoqué est une avancée. L'enjeu est de monter l'industrie manufacturière à 25 % du PIB. Pour une fois, ce n'est pas une agglomération d'initiatives disparates, cela commence par un grand objectif. C'est une manière de procéder « à la chinoise ». Ils disent : « Voilà où nous en sommes, voilà ou nous voulons arriver. » Après ils travaillent. Les Indiens ne faisaient pas comme cela.

Quels sont les éléments de cette politique qui vous semblent importants ?

C'est justement la création de grandes zones manufacturières. C'est important parce que récemment une loi, la « land acquisition bill », a rendu très coûteuses les indemnisations des propriétaires, créant un obstacle à l'implantation de sites industriels. Le plan pour l'industrie crée l'espoir que le gouvernement pourra donner une réponse adaptée au « land acquisition bill » dans ces grandes zones. Il y aura a priori une mégazone dans le nord du pays, puis dans le sud et à l'est. C'est une stratégie de « mini-Chine ». L'autre grande avancée est un guichet administratif unique numérique. La compétitivité indienne est bridée par la bureaucratie. Nous allons enfin appliquer notre expertise TIC pour l'éliminer.

Subsiste aussi la question endémique de la corruption à régler.

Le phénomène Anna Hazare est une excellente nouvelle. Cet homme s'est dressé contre la corruption en s'attaquant à la base, la corruption quotidienne. Cela épuise les gens d'y être confrontés pour obtenir un permis de conduire, récupérer le corps d'un proche décédé... Le mouvement d'Azare veut faire passer une loi sur le sujet, en attente depuis trente ans. Au moment où l'on s'aperçoit que la corruption est allée trop loin en Inde, même si on n'est jamais devenu une république bananière, il y a cette réaction du peuple pour changer les choses, de manière pacifique. Ce personnage crée l'enthousiasme dans les jeunes générations et ce n'est pas une star du cinéma, c'est un petit vieux de 70 ans adepte de Gandhi. J'ai beaucoup d'espoir, ce mouvement et les technologies de l'information vont amener de la transparence et endiguer progressivement la corruption.

Qu'attendez-vous des pays européens : de la technologie, de l'ouverture aux marchés, des investissements ?

Nous ne grattons pas à la porte en disant « s'il vous plaît ouvrez vos marchés ». Nous disons aux compagnies européennes : « Réveillez-vous et venez participer à la croissance de l'Inde ! Oui c'est un pays difficile à comprendre, mais si vous ne faites pas attention, l'Amérique, la Chine, la Corée prendront la place. » La Corée du Sud a déjà créé les marques les plus puissantes d'Inde : Samsung, LG ou Hyundaï, le deuxième vendeur de voitures ici.

Vous voulez dire que c'est trop tard ?

En business, il n'est jamais trop tard. Il faut juste arriver avec une meilleure offre. L'Europe a pour elle la technologie, le design, les marques... Elle doit sortir de son marasme. L'Inde est une démocratie et une économie très ouverte. Dans les années 1990, nos compagnies nationales s'en plaignaient. Maintenant, elles ont réalisé qu'elles pouvaient affronter la concurrence sans problème. Tous les constructeurs automobiles mondiaux sont là. Et il existe une classe moyenne aisée, très excitée à l'idée d'acheter des marques européennes. Venez investir dans mon pays et développer des salariés et donc des consommateurs qui achèteront mes marques aussi. Sinon nous serons toujours très contents de venir passer nos vacances chez vous. Mais je ne crois pas que l'Europe ait envie de devenir Disneyworld.

Pourquoi votre collaboration avec Renault sur la Logan n'a-t-elle pas fonctionné ?

Le joint-venture est aujourd'hui un grand succès, mais sans Renault dont nous avons racheté les parts. La voiture avait un positionnement de prix trop élevé et un look pas attirant. Renault fabriquait déjà 1 million de Logan par an et ne voulait pas la changer pour un seul marché. Les décisions étaient trop centralisées. Quand nous avons racheté les parts en 2010, nous vendions 200 Logan par mois. Nous avons réduit le prix, avons changé le nom (Verito), le look et en avons immédiatement vendu 2 000 par mois. La leçon, c'est qu'on ne peut pas toujours avoir le bon produit dès le lancement. Il faut que les décideurs puissent l'adapter au marché local. Mon conseil, si vous venez en Inde, c'est de vous assurer que vos managers, qu'ils soient Indiens ou Européens, aient la main sur l'ensemble du mix produit.

Y a-t-il un modèle indien de capitalisme avec ces grandes compagnies familiales diversifiées ?

Le monde aujourd'hui, ce n'est pas : la théorie vient de Harvard et les produits de Chine et d'Inde. Nous avons aussi des idées sur l'organisation des entreprises. Tata et nous, Mahindra, avons initié un modèle : la fédération d'entreprises, de plus en plus suivie par nos compatriotes. Ce ne sont pas des conglomérats comme peut l'être General Electric. Un conglomérat est une compagnie qui a de nombreuses divisions, mais une seule entité légale. Les analystes financiers n'aiment pas cela car c'est hétérogène. Nous avons une dizaine de business qui sont cotés séparément en Bourse. Si vous voulez de la voiture, acheter du Mahindra et Mahindra ; si vous voulez de l'immobilier acheter Mahindra Lifespaces ; si vous voulez de la finance, achetez Mahindra Finance... Chacun est indépendant, mais notre culture est commune.

Comment bénéficier des synergies d'un groupe si chaque entreprise est indépendante ?

Nous menons des réunions de budgets et de stratégie communes, mutualisons des moyens, comme des bases de données sur les consommateurs ou les ressources humaines. Si quelqu'un entre chez Mahindra, il sait qu'il peut faire sa carrière partout dans le groupe.

En général, quand un patron d'activité repère un bon collaborateur, il a envie de le garder, pas de le rebasculer dans le groupe...

Oui vous avez raison. C'est pourquoi nous avons un conseil de management des talents et un système de bonus pour les PDG lié à leur performance pour transférer des collaborateurs. Nous sommes une fédération de compagnies. Chacune crée de la valeur. Et comme elles appartiennent à un groupe, elles se renforce. Regardez la progression des actions de nos sociétés, cela vaut mieux qu'un long discours.

Anand Mahindra

Anand Mahindra dirige le groupe cofondé par son grand-père en 1945. Éduqué à Harvard, où il est diplômé en cinéma, il choisit de développer l'entreprise familiale. Aujourd'hui, Mahindra, 137 000 salariés, est présent dans 18 secteurs d'activités (automobile, informatique, finance, immobilier...). Son chiffre d'affaires est de 12,5 milliards de dollars.

Imprimer
Afficher tous les magazines par année

Partagez l’info :

Partager cet article avec mon réseau profesionnel sur Viadeo linkedin envoyer à un ami

Effectuer une autre recherche

Rechercher
Recevez nos newsletters

Identifiez-vous