RÉVEILLER L'INVESTISSEMENT

La logique d'optimisation des coûts a ses limites. Pour réinventer l'industrie, l'investissement doit porter tant sur l'outil de production que sur la gestion de la marque, dans une économie où la part de l'immatériel est majeure.

Visser les boulons, manier le rabot, presser les fournisseurs, faire durer les vieilles machines, limiter les embauches... bon nombre d'industriels français sont passés maîtres dans l'art de la réduction des coûts ! Logique, direz-vous, puisqu'ils ont traversé une crise sans précédent ces deux dernières années. La plupart d'entre eux ont supporté des chutes de production de l'ordre de 30 %. La chasse aux gaspillages relevait donc d'un réflexe de survie. Pas question, dans ce contexte, de leur jeter la pierre, d'autant qu'ils montrent une belle unanimité pour souligner le rôle primordial de l'investissement.

Le problème, c'est que cette prudence ne date pas d'hier. Nos journalistes, qui parcourent à longueur d'année les usines du monde entier, sont souvent frappés par le contraste qui existe entre la vétusté des installations de notre parc industriel national et la modernité visible chez nos voisins allemands et dans des pays émergents tels que la Turquie. Un indicateur subjectif nous sert de baromètre en la matière : le trophée des meilleures usines. Si l'on excepte des secteurs de pointe comme l'aéronautique, la faiblesse des performances affichées par certains sites (qui postulent au titre de meilleure usine de l'année) laisse songeur. Et ce n'est pas une question de coût du travail, mais d'organisation industrielle et d'investissement.

Ces constatations de terrain sont confirmées par les statistiques. Entre 1992 et 2004, l'investissement en machine et en matériel de la France (entre 5 et 6 % du PIB selon l'OCDE) se situe chaque année systématiquement en dessous de celui du Japon, de l'Allemagne ou des États-Unis. Une des conséquences, choisie parmi d'autres : notre pays accuse un fort retard en robotique. Une étude du Syndicat des technologies de production recensait, en 2010, un parc de 144 000 robots en Allemagne, contre 34 000 en France. Selon cette même étude, 17 % seulement des PME en seraient équipées. Le poids de l'industrie dans le PIB de ces deux pays ne suffit pas expliquer ce retard. Car si l'on liste d'autres thèmes, le retard s'avère identique. C'est par exemple le cas en matière de recherche et développement. Le ratio de dépense de R et D sur la valeur ajoutée de l'industrie manufacturière était de 6,6 % en France, contre 11,1 % en Suède, 10,9 % en Finlande et 9,9 % en Allemagne.

Le message est clair : ce n'est plus en optimisant que l'on va pouvoir enrayer la désindustrialisation de la France mais en investissant. Et pas seulement dans les secteurs de pointe ! Les activités traditionnelles ne sont pas systématiquement condamnées. Il y a dix jours, alors que la raffinerie de Lyondellbasel annonçait son projet de fermeture - illustration du scénario noir qui se profile dans le secteur -, juste en face d'elle, de l'autre côté de l'Étang de Berre, à Lavéra, la raffinerie Ineos annonçait 220 millions d'euros d'investissement. Son projet : deux hydrocraqueurs modernes et des unités de traitement des effluents répondant aux toutes dernières normes environnementales. Un outil flexible et de taille significative (la raffinerie d'Ineos est deux fois plus grosse que celle de Lyondellbasel) pour produire une gamme complète de produits pétroliers pour le marché local et l'export. « De grosses raffineries à la pointe de la technologie avec un accès facile au transport maritime ont de l'avenir », confirme un porte-parole de l'Union française des industries pétrolières (Ufip).

Des sites de production au plus près de leurs marchés

L'investissement dans des sites au plus près de ses marchés, en Europe ou ailleurs, reste un levier clé pour gagner en qualité, en réactivité et en personnalisation du produit. En témoigne l'incroyable renaissance de la société de jouet Lego. Plombée au début des années 2000, l'entreprise a renoué avec le succès. Son résultat net de 449 millions d'euros en 2010 contraste avec ses 151 millions de pertes opérationnelles en 2004. Il y a trois ans, Lego a mis fin à son contrat de sous-traitance avec Flextronics en Chine (et par-là même à son lot de problèmes de qualité et de logistique) et repris en main toute sa production avec ses propres sites au Danemark, en République tchèque, en Pologne ou au Mexique... La démarche n'a pas entamé ses coûts de production. « Ils représentent 26 % des ventes du groupe, contre 50 % pour son concurrent Mattel, qui fabrique principalement en Chine », explique Aurélien Duthoit, analyste chez Xerfi. Plus près de nous, la petite société de meubles de bureau Majencia a rapatrié ses productions en France et investi 6 millions d'euros dans son outil de production en 2011. « Cela nous permet de proposer des produits entièrement personnalisés comme le demande le marché », confie son PDG Vincent Gruau.

Investir aujourd'hui dans un appareil de production moderne, c'est aussi se préparer à affronter, dans de bonnes conditions de compétitivité, un monde où les ressources naturelles seront rares et chères. Et le retour sur investissement peut être rapide. En 2004, STMicroelectronics a investi 150 000 dollars sur un nouveau système de gestion de l'eau dans son usine d'Agrave en Italie. Le programme a permis d'économiser 600 000 dollars par an depuis six ans. Le nouveau site d'assemblage de l'A350 à Toulouse sera, lui, doté de 44 000 mètres carrés de panneaux photovoltaïques qui couvriront 55 % des besoins d'électricité du bâtiment.

Pourtant l'investissement matériel n'est que la partie émergée de l'iceberg. L'immatériel représente désormais entre 40 % et 95 % des actifs des entreprises, selon les secteurs. La R et D, bien sûr, en fait partie et constitue un levier de développement. Certains industriels la maintiennent dans un environnement hostile, comme Limagrain qui tente de rester dans la course aux OGM en investissant sur le blé alors qu'il a été distancé sur le maïs. Il le fait aux États-Unis à défaut d'avoir les mains libres en Europe.

Mais pour François Bouvard, directeur associé senior chez McKinsey, il faut aussi que les industriels français fassent leur révolution. « L'innovation reste très focalisée sur la technologie alors que ce qui fait la différence, aujourd'hui, c'est l'innovation en aval : le marketing, la compréhension du client, les services. » Dans sa Mini, BMW n'a pas mis que de la technologie. Le constructeur a inventé un univers de marque et un réseau de distribution spécifique qui l'ont rendu désirable. Selon le consultant, la différenciation des produits se fait sur une surcouche qui n'est pas toujours issue de la recherche. « Nous ne sommes plus dans une économie de l'acquisition, mais de la relation », complète Laurent Habib, président de l'observatoire des actifs immatériels.

Créer un lien au-delà du produit implique de réorienter les investissements. C'est la stratégie de Fermob, un petit producteur de meubles de jardin, passé de 20 000 pièces par an, il y a 20 ans, à 450 000 aujourd'hui. Bernard Reybier, son PDG, explique son succès par un investissement constant sur le design (en faisant appel à de grands noms comme Andrée Putman ou Patrick Jouin), mais également sur les salons à l'étranger, les relations presse et désormais internet. « Mon premier poste d'investissement, c'est la matière grise », aime-t-il rappeler.

La marque et les hommes, des valeurs qui comptent

La marque, juste une affaire de paroles ? C'est un peu vite dit. Les valeurs véhiculées par une marque peuvent en effet influencer d'une manière féconde les ingénieurs dans leur rapport avec le produit. Un jour, un ingénieur a ainsi expliqué à Bernard Reybier : « Nous ne pouvons pas claironner que nous sommes la marque qui a le souci du client et lui coller une notice explicative en papier qui sera perdue ou détruite dans le jardin. » Depuis, la notice est plastifiée et aimantée sous la table : indestructible. Un détail peut-être, sauf que les chaises de Fermob trônent à Central Park et, après avoir conquis le campus de Harvard, ont aussi gagné ceux de Yale, Standford et Duke. « Je crois que les Américains s'achètent un petit bout du Quartier latin », s'amuse Bernard Reybier. Un imaginaire difficile à acquérir pour une entreprise de Shanghai... Selon Laurent Habib, « la réputation est une dimension aussi importante pour les biens dédiés au B to B que pour ceux destinés au grand public ». L'idée selon laquelle « personne ne vous reprochera jamais d'avoir acheté du IBM » est toujours d'actualité.

Le dernier volet de l'investissement immatériel - et non des moindres -, ce sont les hommes. Plus exactement : leur formation, leurs compétences, leur satisfaction. Vous pensez que ce bien-être au travail est un souci de riches ? Détrompez-vous. Même si de grandes entreprises comme Deloitte montrent la voie en accordant 20 % de temps disponible aux salariés qui veulent améliorer leurs compétences (sans effet sur les salaires), de petites sociétés se lancent elles aussi. Le spécialiste des clôtures, Lippi (50 millions d'euros de CA), a formé au web tous ses collaborateurs, du soudeur au commercial (18 000 heures de formation pour 300 personnes). Désormais, ça twitte entre l'entrepôt et les commerciaux, et les 2 500 fiches techniques sont mises au point en Wiki. « L'initiative a entièrement transformé ma boîte en favorisant l'autonomie et l'adaptation au temps réel », se satisfait le PDG Frédéric Lippi.

« Investir, d'accord ! Mais avec quoi ? », s'interrogent nombre d'industriels. Ils jugent leur marge de manoeuvre réduite par le poids de la fiscalité et la timidité de leur banquier. Mais tout n'est pas si noir sur le plan fiscal, comme en témoigne Clara Gaymard, PDG de GE France, qui a investi 45 millions d'euros sur une activité de signalisation ferroviaire : « Le choix de la France a été motivé par la qualité de ses ingénieurs et l'attrait du crédit d'impôt recherche. »

Et pour l'argent, explorez d'autres solutions. Les marchés, par exemple. Malgré leurs turpitudes, ils sont - bien plus que les banquiers - capables de parier sur des projets d'avenir et de payer les investissements immatériels. « Nous avons financé 5 millions de R et D par deux augmentations de capital sur le marché en 2002 et 2003 », témoigne Guy Kuster, PDG de Systar, une PME de logiciels cotée. Par ailleurs, les outils d'intervention en fonds propres de l'État gérés par Oséo, la CDC, le FSI se multiplient. Les régions et les fédérations s'y mettent aussi, comme la Fieec depuis une quinzaine de jours. Les pôles de compétitivité ne sont pas en reste, avec des projets collaboratifs qui permettent de partager les investissements et d'en financer de futurs. « Avec notre nouveau kit de détection bactériologique développé en partenariat avec Merck, nous allons augmenter notre chiffre d'affaires de 10 %, et les investissements réalisés à cette occasion dans notre labo sont acquis », se réjouit Raoul Weil, PDG de la PME de dispositifs médicaux Streb et Weil, membre d'Alsace BioValley. Sur un investissement de 300 000 euros, il a pu en faire financer un tiers par des subventions de la région et un tiers par des avances remboursables d'Oséo. À l'heure où certains rentiers se contentant de réaliser des placements financiers à la journée s'autoproclament « investisseurs », il ne tient qu'à vous, Industriels, de récupérer la bannière.