RESSOURCES HUMAINESCOMMENT INSTAURER LA NOTATION DE LA HIÉRARCHIEDes entreprises décident, à un moment de leur développement, de faire participer leurs collaborateurs à l'évaluation de leurs supérieurs hiérarchiques. Cette innovation manageriale doit trouver sa place dans le cadre d'une démarche ...

RESSOURCES HUMAINES

COMMENT INSTAURER LA NOTATION DE LA HIÉRARCHIE

Des entreprises décident, à un moment de leur développement, de faire participer leurs collaborateurs à l'évaluation de leurs supérieurs hiérarchiques. Cette innovation manageriale doit trouver sa place dans le cadre d'une démarche de management participatif.

Dans les prochains jours, le site de Sollac de Florange va lancer une "nouvelle campagne de mesure" d'un genre un peu particulier. Ce ne sont pas les capteurs des ateliers qui seront sollicités, mais les facultés d'analyse et de discernement de quelque 1500 salariés de l'usine, sur un total de 4300. Sujet d'investigation: les performances et les qualités manageriales de leurs 160 supérieurs hiérarchiques, chefs de service et de département. Un questionnaire individuel et anonyme sera adressé à chacun des évaluateurs: "Mon supérieur me donne-t-il des responsabilités?"; "M'écoute-t-il?"; "Me demande-t-il mon avis?"... En face de chaque item, cinq niveaux d'appréciation ("Pas du tout d'accord" à "Tout à fait d'accord") et, finalement, une note sur 20. Dans l'usine sidérurgique lorraine, l'idée de cette méthode d'évaluation a germé en 1992. "Nous avions pris conscience de la nécessité d'appréhender concrètement les qualités humaines de nos managers, explique Bernard Eckstein, responsable de la gestion des cadres et des ingénieurs. Ces managers, dans le même état d'esprit qui doit présider aux relations clients/fournisseur, ont des responsabilités vis-à-vis de leurs collaborateurs, et notamment celles de les faire progresser." A l'époque, les cadres avaient bénéficié d'une formation au management. Il s'agissait, à travers les réponses de leurs subordonnés, de juger de la qualité de celle-ci. Gadget ou véritable outil managerial? Marc Brochard, P-DG du cabinet Cèdre, qui aide plusieurs entreprises à l'utiliser, est évidemment convaincu du bien-fondé de la méthode: "Elle est un volet de la qualité totale." L'application sur le terrain se révèle néanmoins plus problématique, et les expériences se réalisent encore au compte-gouttes. Les utilisateurs tentés par l'aventure doivent faire preuve de modestie, de pragmatisme et, bien sûr, de rigueur.

Préparer les opérateurs et la hiérarchie

Une telle opération ne se décrète pas du jour au lendemain. Elle nécessite une sensibilisation du personnel sur plusieurs mois. "Il faut expliquer à l'ensemble des salariés le pourquoi de la démarche", explique Marc Brochard. Cette initiative, si elle est lancée au sein d'une organisation ultra-taylorienne où l'autonomie des employés est réduite à la portion congrue, risque fort de se solder par un échec. Et les salariés de hurler à la démagogie. En revanche, si le management participatif est déjà en vigueur, le terrain se révélera plus favorable. C'est le cas à la société Franco-Belge, une PMI de Merville, près de Dunkerque (Nord), spécialisée dans les appareils de chauffage domestique. "Depuis six ans, nous nous sommes engagés dans une transformation complète de notre organisation, explique le P-DG, Xavier Catry. De soixante-cinqans de taylorisme pur et dur, nous sommes passés à l'autonomie des salariés; les opérateurs réalisent leur propre ordonnancement, et la société a été certifiée ISO 9001 l'été dernier." En revanche, les périodes de réorganisation et de restructuration ne sont pas forcément les plus propices à l'introduction de telles méthodes. Si la Sovab, à Batilly (Meurthe-et-Moselle), usine lorraine du groupe Renault spécialisée dans les camionnettes, a profité d'un programme d'investissement en cours de 1,9 milliard en vue de l'industrialisation d'un nouveau véhicule baptisé "X-70" pour lancer son opération "Retour d'image", elle a dû en même temps procéder à des mutations de personnel, qui ont bouleversé les lignes hiérarchiques. "Beaucoup de chefs d'équipe en tôlerie ont changé d'affectation, et il s'est produit une interférence entre les deux événements", explique un responsable CGT, qui demeure pourtant favorable au projet. L'usine Sollac de Florange a également été confrontée à cet écueil. Pour éviter que les résultats ne se révèlent caducs - les cadres héritant, à la faveur des mutations, de nouvelles équipes - , "il faut définir, a priori, une ligne hiérarchique très claire", insiste Bernard Eckstein. Conclusion: les organigrammes matures se prêtent bien mieux à ce type d'exercice. Le directeur de l'usine (ou de l'entreprise) lui-même doit accepter d'être évalué. Ce fut le cas de Noèl Bataille, directeur du site de la Sovab, qui a montré l'exemple. Et, plus tard, l'ensemble de l'encadrement; 44notes, comprises entre 0 et 5, ont été attribuées aux 110supérieurs hiérarchiques, en particulier les contremaîtres, qui animent les fameuses unités élémentaires de travail (UET), généralisées au sein du groupe Renault. Les champs d'évaluation: les signes de reconnaissance ("Il met en évidence mes succès"); l'aide et l'assistance ("Il m'aide à améliorer mes points faibles")... Les évaluateurs eux-mêmes doivent être sensibilisés à leurs nouvelles responsabilités. "Le risque est que ces derniers en profitent pour fusiller leurs supérieurs hiérarchiques", explique Marc Brochard, du cabinet Cèdre. Un risque auquel n'a pas échappé la Sovab, toujours selon le même responsable CGT: "Les gars ont parfois succombé à la tentation de régler leurs comptes. C'est dommage." Une année de préparation a pourtant précédé l'opération "Retour d'image". Les opérateurs ont suivi un séminaire intitulé "L'entreprise et moi", et leurs supérieurs hiérarchiques se sont préparés à l'aide d'un stage de deux jours sur les nouveaux défis des responsables.

Après l'évaluation, initier une démarche de progrès

Le but de toutes ces opérations est évidemment d'améliorer le fonctionnement des équipes de travail. Ainsi est-il nécessaire d'exploiter au mieux les résultats des enquêtes et d'assurer en quelque sorte un service après-vente. "Les appréciations doivent déboucher sur un véritable plan de progrès, qui sera proposé à l'équipe", explique Marc Brochard. Or cette phase se révèle très délicate, et peu d'entreprises, parmi celles interrogées, apportent des réponses très satisfaisantes. Rares sont celles qui renouvellent chaque année ces opérations. Or c'est encore sur ce point que le bât blesse. La plupart des entreprises interrogées n'ont pas renouvelé régulièrement ces opérations. Rank Xerox, qui s'était lancée il y a quelques années dans cette démarche, l'intègre désormais dans une enquête plus globale concernant l'appréciation générale que les salariés portent sur leur groupe. La Franco-Belge préfère concentrer ses efforts sur "l'entretien professionnel de progrès" et estime dès lors que les deux opérations, menées conjointement, risquent de faire doublon. Sollac, à Florange, l'a abandonnée ces deux dernières années avant de la renouveler en 1996. "Les comportements des évalués ne changeant pas aussi vite qu'on le souhaiterait, déplore Bernard Eckstein, la répétition de ces évaluations se révélerait vite ennuyeuse et factice." Seule l'entreprise d'agroalimentaire Benoit, à Saint-Bonnet-de-Mure (Rhône), reste fidèle depuis vingt ans à la notation de l'encadrement. Mais dans un genre bien spécifique, qui tient beaucoup à la personnalité du patron. Chaque année, en février, Jacques Benoit se fait noter et réélire par ses employés. Mais il reste foncièrement à l'abri des réprobations de son personnel. La preuve, la note de 4 sur 10 qu'il a obtenue l'an dernier ne l'a pas empêché, après consultation des salariés et des actionnaires, de rester en poste. Jacques Benoit et sa famille possèdent ensemble plus de 76% du capital de la société. Et le premier d'expliquer, pragmatique: "Tant que je suis actionnaire majoritaire, je participe à (l'éventuelle) désignation de mon successeur, et je ne peux imposer un successeur pas plus que l'on ne peut me l'imposer." Jacques Benoit appelle sa société "l'entreprise démocratique"... Mais une entreprise est-elle vraiment "démocratique"? C'est bien au coeur de ce débat que se situent les avantages et les limites de l'évaluation par les salariés de leurs supérieurs hiérarchiques.

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USINE NOUVELLE N°2548