Reprise d'entreprise, pensez aux experts

Le nombre croissant d'entreprises en difficulté offre de nouvelles opportunités aux candidats à la reprise. Mais des mois de crise et le manque de visibilité rendent l'exercice de renégociation de la dette et de relance de l'activité plus difficile encore.

J'ai toujours rêvé de souder des bouts de ferraille, de mettre un moteur dessus et d'y ajouter un vérin hydraulique. » La fibre industrielle, Bernard Duforeau, un spécialiste de la mécanique, n'en a jamais manqué. La vocation d'entrepreneur lui est venue plus tard, quand s'est présentée l'opportunité d'cheter la société qui l'employait en la fusionnant avec un autre groupe, lui aussi en difficulté. En reprenant, il y a cinq ans, les deux structures en dépôt de bilan, il crée Abotech : 14 salariés, deux millions d'euros de chiffre d'affaires attendus cette année.

Ces jours-ci, au montage dans les nouveaux ateliers de l'entreprise mâconnaise : un enrouleur de tuyaux de transfert de fuel. La bobine, bientôt motorisée, permettra l'utilisation de 1 200 mètres de tuyaux. « Le client nous a repérés grâce à l'une de nos spécialités : les enrouleurs de barrage antipollution. C'est la même technique », explique Bernard Duforeau, 45 ans. Autre produit en cours de fabrication : des cuves en inox pour stations d'épuration. « Nous attendons aussi une commande de Vinci pour une machine destinée à déplacer des blocs de béton, pour Tahiti. »

Comme le Bourguignon, des dizaines d'entrepreneurs choisissent chaque année de lier leur destin à l'industrie en reprenant une entreprise en difficulté. La nouvelle progression à deux chiffres, en 2009, des seuls redressements et liquidations judiciaires a multiplié le nombre d'opportunités pour les candidats.

Plus de 61 500 entreprises se sont retrouvées en procédure collective l'an dernier. Des chiffres qui reflètent un cycle économique particulièrement difficile pour les très petites entreprises, aux capacités de résistance limitées. Sont venues les rejoindre des entreprises de taille supérieure, souvent industrielles, pénalisées par de longs mois d'activité au ralenti et fragilisées par une structure financière inadaptée.

L'augmentation statistique du nombre des dossiers de sociétés à reprendre ne rend pas le processus plus facile. Rentrer dans une entreprise quand son carnet de commandes est au plus bas, qu'elle est en surcapacité et que son marché poursuit son déclin offre plus de risques que de garanties de succès. Inutile également d'espérer réaliser des coups fumants en s'offrant à prix bradés des pépites industrielles surendettées. Le redressement est toujours une opération aussi lourde que coûteuse. « Dieu merci, le problème des valorisations encore trop élevées que l'on a connu début 2009 est à peu près réglé », se félicite Pierre-André Martel, le dirigeant de Caravelle, un spécialiste de la reprise d'entreprises en difficulté, qui affiche l'un des plus beaux palmarès français en la matière (lire l'encadré p. 42). « Les opérations sont toutefois de plus en plus intermédiées », reconnaît ce diplômé de Harvard et ancien de l'Institut du développement industriel. Aux côtés du Comité interministériel de restructuration financière (Ciri), rattaché à Bercy, des médiateurs du crédit ou encore des mandataires et administrateurs judiciaires, plusieurs nouveaux acteurs sont apparus dans le conseil indépendant. Une effervescence liée à la montée en puissance d'investisseurs professionnels spécialisés dans le retournement ou « les situations spéciales », termes pudiquement utilisées pour la restructuration. Parmi les nouvelles équipes de ce petit monde, Eight Advisory. Un cabinet que viennent de créer huit des responsables du département Transactions Services d'Ernst et Young, dont Cédric Colaert, un spécialiste de la restructuration. Une autre équipe de transfuges de l'ancien géant de l'audit a monté à Paris un bureau de Duff et Phelps, rejoignant les spécialistes déjà en place chez Deloitte ou Alvarez et Marsal.

Leur intervention s'avère particulièrement pertinente lorsque l'entreprise à reprendre fait face à de graves problèmes financiers. « Quand les négociations avec les créanciers et les banquiers sont dans l'impasse, que la confiance a disparu, il n'y a souvent qu'un repreneur extérieur pour décoincer la situation et remettre tout le monde autour de la table pour trouver une solution », reconnaît Guilhem Brémond, un avocat spécialisé dans les situations difficiles. Le candidat à la reprise devra donc s'attaquer à une première restructuration avant tout financière. Injection de liquidités ou « new money », en témoignage de sa bonne foi, rachat des parts des actionnaires existants, reprise ou non du passif, renégociation des dettes, etc. L'opération s'avère souvent bien plus lourde que prévu. « Tout dépend du stade de difficulté qu'a atteint l'entreprise, précise Guilhem Brémond. Il peut y avoir un vrai décalage entre la structure financière et la structure d'exploitation. La première peut être très détériorée et la seconde saine. »

Après le décrochage brutal de l'activité au second semestre 2008, aux entreprises financièrement fragiles sont venues s'ajouter celles en quête d'une nouvelle dynamique. La crise a souvent été le révélateur de difficultés structurelles nécessitant de revoir les opérations et de rationaliser certains processus. Un repreneur est alors souvent plus à même d'accompagner les lourds changements qui s'imposent. Là encore, les investissements nécessaires pour créer la nouvelle dynamique sont souvent sous-estimés. Bernard Duforeau, d'Abotech, peut en témoigner. L'un de ses marchés, les pièces métalliques, s'est brutalement effondré à l'été 2008 juste après qu'Abotech avait réalisé un gros investissement : le rapprochement physique des deux structures sur un même site flambant neuf. Et l'apport en capital personnel de l'industriel s'est alors avéré insuffisant pour faire face aux difficultés de l'entreprise, qui a dû être placée en redressement.

Un scénario catastrophe que Bernard Duforeau n'avait pas envisagé, mais qui rappelle que la reprise de sociétés en difficulté est toujours une expérience inédite. Le contexte n'y est pas étranger. Seule certitude, dans le cas d'une entreprise engagée dans un mandat ad hoc ou une conciliation, en amont d'un dépôt de bilan : le repreneur va devoir relancer des négociations souvent interrompues. S'engage alors une partie de poker avec des créanciers qui savent que l'ouverture d'une procédure collective peut être synonyme de perte sèche. Avantage non négligeable de cette procédure confidentielle : la société n'est pas « abîmée » par la mauvaise publicité autour de ses difficultés. Et après un bon nettoyage du passif, voire un abandon de créances, elle peut reprendre la course. Dans les cas où une procédure de redressement est en cours, le repreneur dispose de plusieurs possibilités. Si son plan de continuation est accepté, il peut obtenir une reprise du capital et du passif étalée sur plusieurs années, voire même bénéficier d'un abandon de créances substantiel. Le rachat peut aussi porter sur un périmètre déterminé de la cible. Une option qui n'est pas forcément plus simple.

Car même en période de croissance, l'état de difficulté réel de l'entreprise ou de l'une ou l'autre de ses divisions est toujours problématique à évaluer. C'est d'autant plus vrai dans les structures familiales, où les négociations autour de la reprise peuvent durer plusieurs mois. C'est le temps qu'il faut pour qu'ils acceptent de prendre la mesure du problème et qu'ils reconnaissent la nécessité d'un vrai changement. « Mais c'est aussi du temps perdu car la situation continue généralement à se dégrader », souligne Guilhem Brémond.

Faire vite : une constante dans toute opération de redressement. « L'essentiel doit être réalisé dans la première année », insiste Pierre-André Martel, de Caravelle. Un timing serré qui ne laisse que peu de place à l'improvisation. Alors, malgré les difficultés, si c'était à refaire... ? Bernard Duforeau est formel. Il recommencerait.