Reliance IndustriesLe nabab indien de l'or noir rêve de supermarchés

A l'origine fabricant de textile, Reliance Industries est devenu leader mondial du polyester. Il a étendu sa compétence sur toute la chaîne de valeur du pétrole. Ses réserves probables pèsent un cinquième de celles de Total. Son nouveau défi : la distribution.

Mukesh Ambani est en colère. Le PDG de la plus grosse compagnie indienne, l'un des hommes les plus riches du monde, fulmine depuis ses bureaux à Bombay. La raison ? L'affront de son cadet, le flamboyant Anil Ambani. Celui-ci a mis en Bourse début février son activité énergie, Reliance Power. Et récupéré au passage 3,5 milliards de dollars, la plus grosse levée de fonds jamais réalisée en Inde. Mukesh Ambani veut faire mieux. Le roi indien de la pétrochimie rétorque donc immédiatement que lui aussi va mettre en Bourse une partie de ses activités Reliance Petroleum. Un moyen de financer son nouveau pari : la grande distribution.

deux champions nés de la rivalité des deux frères

En Inde, la rivalité entre les deux frères est légendaire. Le public se délecte de leurs démêlés tout bollywoodiens. Cette rivalité, loin de porter préjudice au groupe créé par leur père, a donné naissance à deux champions. En 2005, lors du partage entre les deux frères, un fait rarissime dans les histoires familiales indiennes, Reliance pesait 11 milliards de dollars. Désormais, rien que les activités télécoms et énergie du cadet (Adag et Reliance Power) représentent 4 milliards de dollars. Et on lui prête des vues sur Capgemini. L'aîné a gardé lui les activités historiques, Reliance Industries Limited (RIL). Le groupe génère 27 milliards de dollars de chiffre d'affaires et est devenu un des gros acteurs mondiaux de la pétrochimie, une activité qui mi-2007 pesait 37 % de son chiffre d'affaires à côté du raffinage (61 %).

L'histoire familiale fascine tellement l'Inde que Bollywood s'en est emparée. Le film « Guru », sorti en 2007 et réalisé par Mani Ratnam, raconte la genèse du groupe. En 1958, avec quelques roupies en poche, le jeune Dhirubhai Ambani se lance dans le commerce du textile. Malin, il délaisse le coton pour le synthétique : Reliance vendra des vêtements en polyester. Il achète les précieuses fibres et lance une fabrique de vêtements. Puis, patiemment, il décide de maîtriser lui-même la chaîne de production. Il obtient de façon plus ou moins régulière les autorisations nécessaires pour produire des fibres synthétiques et crée sa première usine en 1982. Délivrées avec parcimonie, ces licences freinent alors l'expansion des entreprises indiennes. Elles sont réformées en 1991, ce qui donne un nouveau souffle au capitalisme local. Reliance s'engouffre dans la brèche et étend son empire. C'est alors que ses dirigeants jettent leur dévolu sur les télécoms.

Gigantisme et efficacité

Mais Dhirubhai et son chimiste de fils, Mukesh, qui l'a rejoint dix ans auparavant, ne s'éloignent pas pour autant de leur objectif premier. Ils se lancent dans la pétrochimie et démarrent la production d'éthylène, de propylène et autres intermédiai-res chimiques à Hazira, au nord de Bombay. Puis, en 1999, Mukesh dirige la construction de ce qui va devenir la plus grosse raffinerie au monde, Jamnagar, au nord-ouest de l'Inde. Celle-ci a une capacité de traitement de 33 millions de tonnes de brut par an. Un gigantisme qui n'empêche pas l'efficacité. Avec une utilisation de ses capacités de 92 %, le groupe fait mieux que ses concurrents. En Asie, elle est de l'ordre de 90 %, et elle est inférieure dans le reste du monde, selon les analystes de Global Markets Direct.

Pour augmenter ses capacités et améliorer ses infrastructures, le groupe prévoit d'investir 9 milliards de dollars dans ses activités pétrochimiques entre 2006 et 2010, n'hésitant pas à se lier régulièrement avec des géants internationaux. En 2002, il signe un accord commercial pour distribuer les fibres de l'américain Dupont en Inde ; en 2007, il crée un joint-venture avec le chimiste américain Rohm et Haas pour construire une usine de monomères acryliques à Jamnagar. Si les trois quarts du chiffre d'affaires restent générés en Inde, Reliance exporte déjà vers une centaine de pays. Mukesh Ambani ne néglige pas non plus les acquisitions à l'étranger. En 2004, il s'empare de Trevira et de ses quatre unités de production en Europe. « Ce fabricant allemand de polyester possède un portefeuille technologique unique, notamment pour des applications différentes du textile, qui donne un avantage crucial à l'indien », précise Vishnu Shankar, analyste chez Frost and Sullivan. Reliance met aussi la main fin 2007 sur le malais Hualon, ce qui accroît ses capacités de production de 25%. Avec 2,5 millions de tonnes annuelles, il est désormais le plus gros fabricant mondial de polyester.

L'an dernier, le groupe a fait partie des prétendants pressentis ou déclarés au rachat de tous les grands du secteur. Des rumeurs de rapprochement avec Dow Chemical ont couru en début d'année. Puis RIL s'est dit intéressé par la division plastique de General Electric, qu'il s'est fait souffler par le saoudien Sabic pour 12 milliards de dollars. Enfin, il a tourné autour d'ICI, finalement emporté par Akzo Nobel... il sera sans doute sur les rangs des prochaines cessions.

En parallèle, RIL veut exploiter ses propres réserves de pétrole et de gaz.

Il obtient peu à peu les licences d'exploration pour 34 champs en Inde, soit 331 000 kilomètres carrés, essentiellement en eau profonde. Il détient aussi des blocs d'exploration au Yémen, en Australie ou à Oman. Et le groupe a la baraka : avec 74 % de réussite, le taux de succès de ses forages est parmi les plus élevés au monde. A l'image du champ de gaz en eau profonde Dhirubhai (du nom du père), un projet à 5 milliards de dollars qui doit doubler les réserves de gaz indien. Au total, RIL déclare des réserves prouvées et probables de 4,5 milliards de barils équivalent pétrole, 20 % de celles de Total. Bref, tous les indicateurs sont au vert pour le groupe qui se paye le luxe d'être peu endetté. Car Reliance est une machine à cash. Sur les neuf premiers mois de 2007, son chiffre d'affaires a augmenté de 9 % et ses profits ont crevé le plafond : 2 milliards de dollars, soit +31 %. Pour les milliers d'actionnaires, mieux vaut ne pas attendre trop de dividendes : 90 % du cash généré est aussitôt réinvesti. Un cercle vertueux : le retour sur investissement du RIL est de 10,6 %, bien au-delà de la moyenne de cette industrie, estimée à 8,7 % par les analystes.

Mais Mukesh veut continuer d'imprimer sa marque. L'amont conquis, il lui faut toucher le consommateur et pas seulement dans ses multiples stations-service. Ce membre de la communauté marchande indienne Marwari a un nouveau rêve : la grande distribution.

Dans ce domaine, tout est à faire en Inde. Selon l'institut Digital Vector, le marché de la distribution y représentait 312 milliards de dollars en 2007. Et seuls 3 % de ce marché viennent de la distribution organisée. Le reste est détenu par des milliers de petits marchands locaux. La marge de progression est énorme : en Chine, 20 % du marché est détenu par les grands, 30 % en Thaïlande. Un gâteau dont Mukesh Ambani veut une grosse part. Et il y mettra les moyens. L'arme de cette nouvelle guerre économique : les infrastructures et la logistique. Les 5 milliards de dollars d'investissements prévus lui permettront de construire 60 plates-formes logistiques, de créer une chaîne du froid efficace, de lancer une ligne aérienne de fret... Supermarchés, hypermarchés, supérettes, boutiques dédiées aux bijoux, aux iPod... L'homme d'affaires essaie tout. Pour accélérer le processus et bénéficier d'une expertise, Reliance flirte avec Wal-Mart, l'ogre américain de la grande dis- tribution, mais celui-ci choisit de s'allier avec le géant de l'agroalimentaire Bharti. Puis Reliance tourne autour du français Carrefour, souhaitant même entrer dans son capital. Une proposition déclinée l'an der-nier par le français mais qui peut revenir à l'ordre du jour, grâce à une autre discorde familiale. La famille Halley, le premier actionnaire de Carrefour venant de mettre fin à son pacte d'actionnaires. Dernière rumeur : une alliance avec Marks et Spencer dans le haut de gamme.

ouverture d'une boutique par jour en moyenne

Pour l'instant, Reliance a encore fort à faire : l'ouverture de ses giga-stores rencontre les vives opposi-tions des petits commerçants. Dans l'Etat le plus peuplé de l'Inde, l'Uttar Pradesh, par exemple, de violentes manifestations ont entraîné en septembre 2007 la fermeture de ses premiers magasins. Mais cela n'arrête pas le nabab : depuis l'annonce de son entrée sur ce marché, mi-2006, il a ouvert plus d'une boutique par jour en moyenne !

Et pour ne pas s'ennuyer et être certain de ne rater aucun créneau porteur, Mukesh Ambani regarde du côté des énergies renouvela- bles. La presse indienne lui prête le projet d'une usine de cellules pho- tovoltaïques de 5 milliards de dol-lars, près de la raffinerie de Jamna- gar. Une provocation supplémen- taire ? L'énergie est le coeur d'acti- vité de son frère. .