Ramus, l’artisan devenu industriel 

Par  - Publié le | L'Usine Nouvelle n° 3343
D’abord réticents, les salariés de la menuiserie ont depuis adhéré aux méthodes du lean.
D’abord réticents, les salariés de la menuiserie ont depuis adhéré aux méthodes du lean.
© pascal guittet

Grâce aux principes du lean, la menuiserie savoyarde s’est transformée en véritable PME.

Peut-on faire du lean si l’on fabrique des pièces uniques  Voilà une question que se posent de nombreux directeurs d’entreprises artisanales. La méthode, issue du Toyota production system, est surtout connue pour s’appliquer à la fabrication en grande série. Mais le lean, c’est avant tout du bon sens. Même les sociétés qui réalisent des projets à la commande peuvent en profiter. Nicolas Tillie, le directeur de la menuiserie Ramus, implantée près d’Aix-les-Bains (Savoie), en a toujours été persuadé. Lorsqu’il rachète l’entreprise en 2006, cet industriel, issu du monde de la sécurité incendie, a déjà prévu d’appliquer des méthodes de management modernes. Dans cette société spécialisée dans l’aménagement et la rénovation de bâtiments prestigieux (musées, églises, façades classées, mairies…), les salariés sont habitués à un fonctionnement à l’ancienne. " Comme dans beaucoup d’entreprises artisanales, tout devait passer par le patron. Les employés avaient perdu tout esprit d’initiative, se souvient NicolasTillie. J’ai alors choisi de les forcer à regarder leur métier d’un autre œil. "

CINQ RECETTES POUR IMPLIQUER LES SALARIES

  • AMENAGER Les premiers chantiers lean avaient pour objectif de régler les problèmes rencontrés par les opérateurs au quotidien.
  • REGROUPER Pour casser la barrière entre concepteurs et opérateurs, le bureau d’études a été déplacé au milieu de l’atelier.
  • CONSULTER Au moment de dessiner les plans des nouveaux locaux, tout le personnel a été impliqué et chacun a pu donner son avis.
  • TRADUIRE Le vocabulaire du lean a été adapté avec des termes en français pour une meilleure appropriation.
  • COMPRENDRE À son arrivée, le nouveau directeur a fait preuve d’humilité, en prenant le temps de découvrir le métier de menuisier. 

Plus facile à dire qu’à faire, car si les menuisiers sont des experts dans la réalisation de pièces uniques, ils ont peur du mot " industrialisation ". Pour changer les mentalités, le nouveau directeur met l’accent sur la responsabilisation de ses employés. Il convainc les chefs de projet que la rédaction des devis n’est pas une science réservée au patron et qu’elle fait partie intégrante de leur métier. Il décide aussi de nommer l’un des menuisiers chef d’un projet de gestion des déchets. " Ce choix a marqué les esprits, car pour les collaborateurs le fait qu’un employé puisse être responsable de quelque chose était une vraie nouveauté ", se souvient Nicolas Tillie. Au moment d’investir dans une machine de découpe à commande numérique, afin de gagner en productivité, il demande à des salariés de l’accompagner sur des salons afin qu’ils choisissent eux-mêmes la machine. " Je leur ai fait confiance, c’était très valorisant pour eux et, aujourd’hui, ils s’impliquent pour que la machine ne soit pas sous-exploitée ", se félicite le chef d’entreprise.

Cinq années d’accompagnement

Persuadé que la menuiserie a tout à gagner à appliquer des méthodes industrielles, Nicolas Tillie veut mettre en place la méthode du lean manufacturing dans son atelier. Il participe deux années de suite au programme Performance PME du Centre régional d’innovation et de transfert de technologie (Critt) de Savoie. Les employés réapprennent à communiquer entre eux, à s’organiser en équipes. Puis, en 2009, la menuiserie prend part au programme Lean PME de l’association Thésame Innovation, qui vise à améliorer l’efficience industrielle des PME de Rhône-Alpes. Financé en partie par la région, le programme s’est étalé sur trois ans et a conduit à une transformation totale de l’entreprise. " Au début, nous pensions qu’il serait difficile de trouver des choses à standardiser dans un processus aussi artisanal, admet Nicolas Tillie, mais le lean s’applique très bien à l’artisanat. J’ai laissé les employés s’organiser, et ils ont créé eux-mêmes des fiches de postes, des chariots roulants pour déplacer les planches, des gabarits pour le montage des éléments. Ils ont même conçu un système de management visuel et des tableaux pour déclarer les problèmes rencontrés. "

Une réussite pour ce patron qui estime avoir gagné près de 20% en moyenne sur le temps de fabrication des meubles. La mise en place du lean lui a également permis de développer son chiffre d’affaires (1,9 million d’euros en 2012, contre 800 000 euros en 2006) et d’embaucher, puisque l’effectif doit atteindre 28 personnes cette année, contre huit à l’époque du rachat. L’entreprise a même déménagé à la fin 2012 pour s’installer dans des locaux plus grands et plus fonctionnels, affirmant ainsi son passage du statut d’entreprise artisanale à celui de PME industrielle.

Bien sûr, la mise en place d’un tel projet n’est jamais facile et Nicolas Tillie se souvient de moments où les salariés émettaient des doutes sur le principe de la méthode. Curieusement, cela n’avait rien à voir avec le fait que l’entreprise soit artisanale. En effet, comme dans la plupart des projets de déploiement du lean, il a fallu avant tout convaincre le chef d’atelier. " Il ne voulait pas interrompre la production de peur de prendre du retard, mais nous avons réussi à lui prouver que les chantiers d’amélioration étaient réalisés pour gagner en efficacité par la suite ", complète Nicolas Tillie. Autre point délicat à gérer : rassurer les salariés sur le fait que le projet avait été lancé pour développer l’entreprise, et non pas pour licencier. " Quand on leur a expliqué que l’on souhaitait leur donner plus de responsabilités, ils ont vu cela comme un moyen d’identifier le coupable en cas de problème. À chaque réunion, il fallait les convaincre du contraire, notamment en leur expliquant que le lean sert à parler des problèmes, pas des personnes ", explique le patron de la menuiserie.

De leur propore initiative, les employés ont crée un système d'inteactions client-fournisseur dans l'entreprise, et ça, c'est une vrie satisfaction

Nicolas Tillie, directeur de Ramus

Phase de pérennisation en cours

Aujourd’hui, le projet lean chez Ramus est toujours en phase de pérennisation. " Bien sûr, il faut relancer régulièrement les intervenants sur les actions en cours, sinon les chantiers ont tendance à s’essouffler, mais c’est là un point commun à tous les projets lean. Il faut se répéter tant que l’autonomie pour régler les problèmes n’est pas inscrite dans l’ADN de chaque employé. " Quoi qu’il en soit, les mentalités ont déjà bien changé. Par exemple, lors des réflexions sur l’organisation, les employés ont proposé spontanément que chacun puisse gérer la réalisation d’une commande du début à la fin. L’essai n’a pas été concluant, car tous n’étaient pas suffisamment efficaces sur la machine à commande numérique. Les salariés ont donc décidé que chacun aurait sa commande à gérer, mais que les opérations réalisées sur la machine de découpe numérique seraient déléguées à une équipe de spécialistes. " De leur propre initiative, les employés ont mis en place un système d’interactions client-fournisseur dans l’entreprise, sans que j’intervienne, et ça, c’est une vraie satisfaction. "

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