Qualité totaleTRAQUER LES COUTS GRACE A LA METHODE SIX SIGMAAméliorer ses performances à la vitesse grand V dans tous les compartiments de son usine. C'est l'objectif ambitieux de la méthode américaine Six Sigma. Son principe ? Une élimination systématique du moindre défaut une fois mis à jour. D...

Qualité totale

TRAQUER LES COUTS GRACE A LA METHODE SIX SIGMA

Améliorer ses performances à la vitesse grand V dans tous les compartiments de son usine. C'est l'objectif ambitieux de la méthode américaine Six Sigma. Son principe ? Une élimination systématique du moindre défaut une fois mis à jour. Décryptages et conseils avant de foncer vers l'excellence.

La qualité serait-elle en passe de devenir un art martial à part entière ? A regarder de plus près Six Sigma, la dernière méthode à la mode venue des Etats-Unis, la comparaison ne semble pas inepte. A la différence près que, ici, les adversaires, ce sont les rebuts, sources de surcoût pour l'entreprise. Les compétiteurs? Des managers " tueurs de coûts ", appelés " champions ", " master black belts " (maître ceinture noire), " black " ou " green belts " (ceintures noire et verte). La philosophie de ce nouveau sport ? Un contrôle systématique de tous les points stratégiques d'une entreprise (processus de production, logistique, facturation, etc.) afin d'y détecter et d'y éliminer le moindre défaut. Grâce à la batterie d'indicateurs qu'elle déploie (le taux de satisfaction du processus interne de recrutement, par exemple), le coût de la non-qualité est désormais quantifié. Les grands groupes américains ne s'y sont pas trompés ! DuPont, Kodak, General Electric, Sun Microsystems ou encore Altis Semiconductor n'ont pas hésité à faire de cette méthode leur nouveau cheval de bataille pour comprimer leurs coûts. Les derniers chiffres affichés par ces pionniers sont d'ailleurs éloquents. L'an dernier, par exemple, General Electric Medical Systems, implanté à Buc (Yvelines), a réussi à économiser pas moins de 100 millions de dollars en conduisant quelques milliers de projets dans toutes ses activités en Europe. De son côté, Du Pont de Nemours a atteint son objectif de 1 milliard de dollars de gain pour l'ensemble du groupe l'an dernier.

Un nouveau maître étalon de la performance

Mais que cache concrètement cette démarche au nom un peu abscons ? " C'est un package d'outils, de formation, de gestion de projet, d'organisation et de communication qui propose une autre manière de progresser à l'entreprise ", répond Marina Lebrun, consultante spécialiste de la démarche chez Celerant Consulting. Selon Guy Debecker, " master black belt " chez Du Pont de Nemours à Cernay (Haut-Rhin) spécialisé dans l'agrochimie, elle n'apporte rien de neuf, mais c'est une dynamique de management de projets permettant de connaître à l'avance les économies attendues. Créée en 1985 par Motorola, le spécialiste américain des circuits intégrés, la démarche propose avant tout de modifier l'image que les dirigeants se font de leur entreprise. Désormais, le maître étalon de la performance n'est plus le pourcentage, mais le sigma. Ce terme, mesurant l'écart type par rapport à une moyenne, en statistique, rend plus fidèlement compte de la performance d'un processus. Quelle différence, en effet, entre une entreprise qui garantit 99,36 % de ses produits sans erreur et une autre qui en assure 99,9997 % ? Infime ? Pas tout à fait ! Traduit à l'échelle du sigma, la différence est plus parlante. A 99,36 %, soit un niveau de 4 sigmas, La Poste perdrait 20 000 lettres chaque heure, et un aéroport comme Roissy déplorerait deux atterrissages ou décollages ratés par jour. Alors que, à 6 sigmas (soit 99,9997 % de fiabilité), l'industriel ne comptera plus que 3,4 défauts sur 1 million de pièces produites. Et, pour atteindre ce niveau d'excellence, Six Sigma abandonne la politique d'amélioration continue à petits pas. Elle fixe des objectifs ambitieux : décloisonner, mobiliser toute l'entreprise dans la traque aux microdysfonctionnements. Désormais, tous les départements ou services y passent ! La production n'est donc plus la seule concernée par cette machine à anéantir les défauts. La facturation, les achats, la recherche et même le service commercial sont passés au crible de la méthode. La progression s'effectue et les résultats se jaugent par paliers successifs, tout en menant une nébuleuse de projets de réduction des coûts. Ce qui oblige les qualiticiens à mettre partout en place des indicateurs pertinents. " On ne décide plus émotionnellement, mais par rapport à des données quantifiées ", se satisfait Jean-Claude Tournier, responsable qualité du site Kodak Industries de Chalon-sur-Saône (Saône-et-Loire). " Maintenant, je n'investis dans un projet que lorsque je peux mesurer ce que vont m'apporter les modifications ", affirme Jean Maréchal, directeur qualité Europe du spécialiste américain des terminaux de paiement, NCR. Et c'est là que Six Sigma opère une petite révolution au sein du monde de la qualité. Pourtant, les industriels français demeurent circonspects. Et ils ont raison ! Car la première question à se poser avant de se lancer corps et âme est de savoir si Six Sigma est adaptée à l'entreprise. Utilisant largement les statistiques, la méthode nécessite d'être répétée un minimum de fois dans les opérations pour être pertinente. Ce qui ne signifie pas pour autant que Six Sigma est réservée uniquement aux grands groupes. Et cela, même si les ressources nécessaires en temps et en argent, notamment pour la formation des managers, sont très importantes. " Si l'on s'engage dans ce processus, on en a au moins pour cinq ans de travail avant d'obtenir des résultats d'importance ", avertit Robert Dapere, directeur qualité totale d'Usinor, qui applique une méthode proche de l'esprit de Six Sigma. L'entreprise doit savoir qu'elle n'aura pas le loisir de changer son fusil d'épaule sous peine de tout faire capoter. Deuxième cap à franchir : persuader ses dirigeants ! Un " sponsoring " sans faille de sa direction générale est essentiel pour la réussite de Six Sigma. C'est en effet elle qui tient les cordons de la bourse. Différents atouts peuvent être joués. A commencer par l'aspect financier, puisque, la qualité apporte la preuve de sa rentabilité. Autre carte à abattre : tester la méthode sur un secteur pilote. C'est le choix effectué par Air France Industries à Orly (Val-de-Marne). " Notre volonté est de sensibiliser tout le monde à la méthode au fur et à mesure. Pour cela, nous avons défini de manière empirique un périmètre d'application dans le domaine de l'industrie et sur les escales de Nice et de Roissy-Charles-de-Gaulle, expose Daniel Phippaz, le directeur qualité et formation de l'industriel. Pour l'instant, la direction générale a d'autres préoccupations, mais nous avons déjà pu réaliser 1,83 million d'euro d'économies. " " Avec des projets "apéritifs", touchant à des processus transactionnels, comme la facturation, les dirigeants d'entreprise peuvent prendre goût à Six Sigma ", résume la consultante Marina Lebrun. Enfin, de nombreux séminaires ou colloques autour de la méthode fleurissent un peu partout. Agrémentés d'exemples et de retours d'expériences, ils peuvent achever de convertir les managers les plus sceptiques.

Lier les outils " qualité " les uns aux autres

Cela marchera d'autant mieux si l'entreprise possède un savoir-faire qualité acquis au bénéfice de diverses certifications ISO. Car, autre point fort de Six Sigma, celle-ci utilise des méthodes déjà éprouvées par les qualiticiens : maîtrise statistique des processus ; diagramme de Pareto, Amdec ; roue de Deming... Sans pour autant être une boîte fourre-tout. " C'est une chaîne liant les outils "qualité" les uns aux autres ", précise Jean-Claude Bossy, directeur qualité adjoint de Schneider Electric, qui effectue ses premiers pas Six Sigma cette année. " Sa force réside dans le fait qu'elle va chercher le bon outil au bon moment ", renchérit Didier Caporali, directeur de Bekaert Consulting France, une société de conseil filiale du tréfileur belge éponyme, double vainqueur du prix européen de la qualité. Mieux encore, si l'entreprise s'est engagée dans la certification ISO 9000 version 2000, la synergie est quasi totale. La modélisation de l'entreprise par processus, recommandée pour le passage à la nouvelle norme, est obligatoire pour déployer efficacement Six Sigma. " L'en- treprise doit pouvoir décrire ce qu'elle fait, qui sont les responsables des processus, et quels sont les supports communs de communication ", affirme Jean Maréchal, chez NCR. " L'approche consiste en fait à saucissonner les problèmes de processus pour en faire ressortir des projets avec réduction de coûts à la clé, et réalisables rapidement ", résume Guy Debecker, chez Du Pont de Nemours. Comment choisir ces projets et définir les priorités ? Grâce à la cartographie des processus, on identifiera qui est client de qui? Il convient alors de comprendre au plus juste les attentes de ces clients, qu'ils soient internes ou externes. En prenant en compte leurs exigences explicites, comme le délai de livraison, ou implicites, comme la qualité du produit, les projets à faire aboutir en priorité ressortiront naturellement. " Avec Six Sigma, le but n'est pas de se faire plaisir, prévient encore Jean Maréchal ; chaque amélioration est faite pour le client. C'est-à-dire que toute action doit être vue ou ressentie par ce dernier. " L'entreprise doit naturellement retrouver ses objectifs stratégiques en procédant de cette façon. L'expérience des nouvelles normes ISO peut, là aussi, aider à cerner les besoins de ses clients.

Détacher des managers à temps plein

Mais ce management de projet n'est pas une mince affaire ! La méthode exige d'avoir des hommes détachés à temps plein sur cette mission. " Elle ne fonctionne que si une organisation support s'en occupe à 100 % ", assure Jean-Claude Tournier, de Kodak Industries. Toute une hiérarchie de managers de projets a d'ailleurs été prévue, avec un système de certifications et de formations correspondant à chaque grade. Les " champions ", incarnés par le top management, assurent le choix des projets au regard de la stratégie globale de l'entreprise. Ils fixent les priorités avec l'aide des master black belts, qui ont aussi un rôle de formation à assurer auprès des black belts et des green belts. Le rôle de ces " ceintures vertes " est de mener, à temps partiel, de petits projets de réduction des coûts qui demeurent cantonnés au périmètre de leur service en plus de leur fonction principale. Leur nombre varie d'une entreprise à l'autre. La règle, chez GE, est que tous ceux qui peuvent l'être le deviennent.

Des missions éprouvantes

En revanche, les " ceintures noires " constituent le maillon fort de la chaîne. Ce sont elles qui, au jour le jour, dirigeront les opérations sur le terrain. Détaché à plein temps, chacun de ces managers prendra en charge deux ou trois projets d'un niveau de 300 000 dollars par an. Le profil idéal de ces " tueurs de coûts " est un jeune ingénieur à fort potentiel, appelé à prendre des fonctions hiérarchiques importantes dans l'entreprise. " Cela nécessite d'avoir une vision à deux ou trois ans de la carrière de ces managers. Leur mission est éprouvante, et il ne convient pas de les laisser trop longtemps dans ce rôle. Au bout de cinq ans, ils sont souvent usés, et, si l'entreprise les oublie, ils vont se vendre ailleurs ", avertit Marina Lebrun, de Celerant Consulting. " L'idéal, c'est de retirer ces gens-là de leur responsabilité hiérarchique pendant quelque temps pour leur redonner d'autres responsabilités ensuite ", propose Jean-Claude Tournier, chez Kodak Industries.

Attention aux conflits d'intérêt

Mais créer une telle organisation n'est pas sans susciter quelques conflits d'intérêt. Notamment en ce qui concerne les fonctions et leur champ de responsabilités. Un problème rencontré par Guy Debecker, chez Du Pont de Nemours : " Pour le contrer, nous avons défini clairement le rôle de chacun en disant aux ingénieurs processus qu'ils demeuraient propriétaires des processus tandis que nos ingénieurs black belts n'étaient en mission que pour un temps limité sur ce secteur de l'entreprise. " Avec obligation de résultats !



UNE DÉMARCHE D'AMÉLIORATION DES PERFORMANCES QUI S'APPUIE SUR...

... Une mesure de la " perfection "...

Sigma désigne, en statistique, l'écart type par rapport à une moyenne. C'est-à-dire la distance qui sépare un résultat de l'objectif à atteindre. Dans l'industrie, cette mesure rend compte, plus précisément que les pourcentages, de la fiabilité d'un processus, d'un produit ou d'un service sur une échelle de 1 à 6. Au niveau 6 sigmas, proche de la perfection, on ne déplorera que 3,4 défauts pour 1 million de pièces produites.

... Une chaîne d'outils d'amélioration continue...

Le package Six Sigma regroupe les " standards " de la qualité, comme la maîtrise statistique des processus, l'Amdec ou les Pareto. En déployant la démarche DMAIC (Définir - Mesurer - Analyser - Innover/Améliorer - Contrôler), elle fait le lien entre ces différents outils. Ce qui permet de révéler l'" usine cachée " avec tous ses défauts.

... une philosophie de management

Six Sigma recherche le zéro défaut en abaissant les temps et les coûts de fabrication de manière spectaculaire. A l'inverse d'une simple méthode d'amélioration continue qui opte pour la politique des petits pas, cette méthode développe une stratégie de progrès par rupture.



NCR :Standardiser pour démultiplier les gains

Converti à la méthode Six Sigma depuis 1998, l'américain NCR, spécialiste des terminaux de paiement, peut s'enorgueillir de résultats éloquents. L'an dernier, les économies réalisées ont flirté avec les 44,21 millions d'euros pour l'ensemble du groupe dans le monde. Des gains rendus possibles, entre autres, grâce à une standardisation systématique des processus à l'échelle mondiale. " Si l'on corrige un défaut dans un procédé, nous bénéficions ainsi tout de suite d'un effet de levier extraordinaire ", s'enthousiasme Jean Maréchal, directeur qualité Europe de NCR, implanté à Massy (Essonne). Depuis deux ans, toutes les procédures se sont harmonisées. Grâce à Six Sigma, l'américain a, par exemple, réduit ses centres de commandes de un par usine à un seul par continent. Et il a également formalisé la transmission de l'information. Désormais, des fiches de liaison standards, baptisées " job aids ", permettent à chacun de transmettre des données à tous les niveaux hiérarchiques ou de poste en étant sûr de parler le même langage. Pour ce travail de " normalisation ", l'expérience ISO 9000 a été précieuse. La documentation, nécessaire pour être certifiée, ayant servi de point d'appui. L'intranet est également utile, car il permet de diffuser largement la moindre correction effectuée sur un processus.



Air France Industries : Tester la méthode sur un périmètre précis

Chez Air France Industries (AFI), à Orly (Val-de-Marne), le déploiement de la méthode Six Sigma ne passera surtout pas par une stratégie " top down " à l'américaine. " Nous avons préféré définir empiriquement un périmètre pour tester la méthode ", explique Daniel Phippaz, directeur qualité et formation d'AFI. Pour l'instant, seul le secteur industrie et quelques domaines de l'exploitation sont concernés, comme l'enregistrement des passagers sur quelques escales. Air France aurait-elle peur de l'anglo-saxonne Six Sigma ? " Nous explorons des domaines de progrès inconnus, reconnaît le directeur qualité, mais 58 projets différents sont aujourd'hui déployés, pour un gain attendu de 1,83 million d'euros. " Prudent, AFI souhaite résoudre tout d'abord les problèmes d'adaptation de la méthode au personnel. " Il n'y a aujourd'hui que des initiations en anglais, regrette Daniel Phippaz cela nous limite dans le choix des stagiaires. " Le coaching des managers dédiés à Six Sigma est aussi un souci. " Il ne suffit pas de les former ! Il faut que des professionnels expérimentés les accompagnent dans leur mission. " Le choix des projets et la récompense des managers posent également problème. Ce qui incite l'industriel à la prudence.



Muriel Thoonsen pilote des black belts à travers l'Europe

A 30 ans, Muriel Thoonsen est " master black belt ". Littéralement, maître ceinture noire. Rattachée à la fonction des services chez GE Medical Systems, implanté à Buc (Yvelines), cette Néerlandaise, diplômée de droit fiscal, a été initiée à l'art martial de la " qualitique " Six Sigma dès son arrivée chez GE, en octobre 1998. Formée en interne pour devenir " black belt " (ceinture noire), elle pilote à temps plein des projets d'amélioration et se lance alors " avec enthousiasme ", comme elle le rappelle, dans la chasse aux défauts tous azimuts pour la filiale " capital " du mastodonte américain. En moins de deux ans, elle décroche quelques galons de plus et acquiert le grade de master. Elle rejoint alors GE Medical pour coacher une équipe de " black belts " disséminés en Europe. " En arrivant chez GE, j'ai dû devenir plus rigoureuse dans ma méthode de résolution de problèmes ", confie-t-elle. Mais, pour cette ancienne consultante, le principal intérêt de Six Sigma est son langage commun. " Tout le monde, de la base jusqu'en haut, parle la même langue ", commente-t-elle. Aujourd'hui, pilote du projet " digitalization ", cette mère de famille n'hésite pas à mettre à contribution la méthodologie Six Sigma pour faire basculer l'entreprise dans l'ère Internet.



LES CINQ CLÉS DU SUCCES

1. Un top management convaincu

Le " sponsoring " de vos directeurs généraux, présidents ou membres du conseil d'administration est essentiel pour la réussite du projet. Au moins sur le plan financier.

2. Un système qualité mature

Votre entreprise déploiera d'autant plus rapidement la méthode qu'elle aura un savoir-faire en assurance qualité (norme ISO 9000 version 2000) et en management par la qualité (Total Quality Management).

3. Le client, comme première préoccupation

Sa voix doit guider l'ensemble de vos démarches. Votre gestion des réclamations et votre écoute client doivent être irréprochables.

4. Un objectif stratégique

Six Sigma doit faire partie de votre projet d'entreprise. Vous l'appliquerez prioritairement à tous les processus considérés comme essentiels par le client.

5. Une task-force de qualiticiens

Vous devez détacher des managers à fort potentiel sur les projets Six Sigma. Et les organiser hiérarchiquement.