Produits ménagersMcBRIDE GAGNE À L'OMBRE DES DISTRIBUTEURSLeader européen des détergents et des produits d'hygiène à marques de distributeur, le britannique McBride doit pérenniser sa réussite. Objectif : intégrer ses structures à l'échelle européenne pour optimiser ses coûts.

Publié le | L'Usine Nouvelle n° 2817
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Produits ménagers

McBRIDE GAGNE À L'OMBRE DES DISTRIBUTEURS

Leader européen des détergents et des produits d'hygiène à marques de distributeur, le britannique McBride doit pérenniser sa réussite. Objectif : intégrer ses structures à l'échelle européenne pour optimiser ses coûts.



Ici, des bouteilles de lessive Carrefour. Là, des flacons d'adoucissant pour Leclerc... Mais pas un seul produit à marque McBride ne circule sur les tapis roulants de l'usine d'Estaimpuis, en Belgique. " Nous, notre truc, c'est la marque distributeur ", revendique Fernand Fuger, directeur général pour l'Europe de l'Ouest du groupe britannique. Ne vous attendez donc pas à trouver dans les rayons des lessives, des détergents ou encore des cosmétiques sous ce label à consonance britannique. Ce n'est pas la politique de la maison. Une stratégie plutôt atypique qui répond à une conviction bien ancrée chez les dirigeants de McBride : on ne peut pas mener de front le développement des marques de distributeur (MDD) et celui des marques propres. Bien que le nom " McBride " soit inconnu du grand public, les consommateurs ont forcément acheté ses produits. Le groupe anglais compte en effet 1 800 clients à travers l'Europe, des grands distributeurs comme des petits. Du même coup, le nombre de références à gérer prend une ampleur impressionnante. Ce sont 7 000 types de produits différents qui sortent de ses dix-huit sites de production chaque année. Un véritable casse-tête ! Rien d'étonnant alors qu'ait été mise en place une gestion de la complexité. " Nous avons entamé un programme de rationalisation des références à l'échelle européenne ", explique Fernand Fuger. Par exemple, le groupe s'attache à avoir les mêmes ingrédients dans une formule de lessive, seules les quantités à incorporer diffèrent. Indirectement, ce travail renforce la fiabilité des livraisons. Il supporte le système de back up entre usines. " Chaque production peut généralement être assurée par deux sites différents, poursuit Fernand Fuger. Ce qui permet de "shifter" la production d'un site à l'autre. " Le déclic de ce nouveau système ? Un accident en 1999. Un vendredi après-midi, une partie de l'usine d'Estaimpuis a brûlé. Le groupe a tant bien que mal délocalisé la production en Espagne pendant un laps de temps. Aujourd'hui, le groupe est mieux armé pour faire face à ce type de déboire.

Un Français sur trois achète des marques de distributeur

La standardisation des produits ne suffit pas à " décomplexifier " toute la chaîne. Il faut ajouter une pointe de réactivité au sein des usines pour pouvoir passer d'une production à une autre rapidement. Ne vous attendez donc pas à un outil industriel ultra-automatisé. C'est tout le contraire. Flexibilité des outils, versatilité... sont devenues les maîtres mots du groupe. La finalité du système étant bien sûr la réduction des stocks, chez McBride comme chez ses clients. Une exigence accentuée par un circuit logistique guidé par la gestion partagée des approvisionnements. En un mot, le groupe gère les stocks de ses clients. Par exemple, à Estaimpuis, l'usine connaît les commandes des distributeurs deux jours avant la livraison, par EDI. Dès lors il faut aller très vite. L'orginalité de McBride, tant sur le plan du marketing que sur le plan industriel, est payante. Alors que ses concurrents gèrent à la fois leur propre marque et celle des distributeurs, McBride s'est taillé une place de leader européen sur son métier, avec un chiffre d'affaires de près de 900 millions d'euros - réalisé pour la moitié en Angleterre et pour l'autre dans le reste de l'Europe - et une croissance moyenne de 5 % par an. Ce qui ne déplaît pas à ses actionnaires, McBride étant coté à la Bourse de Londres. Même si l'industriel a su mettre en place un système efficace le propulsant en haut du podium, cela ne le prémunit pas des à-coups du marché. Ainsi, à cause du cours élevé de la livre sterling, l'exercice 2000/2001 s'est traduit par un léger recul des ventes et un plongeon de 38 % du résultat avant impôt. De nouvelles mesures de réduction des coûts ont été prises, notamment au Royaume-Uni. Elles accompagnent la refonte de la stratégie amorcée en 1999 et basée sur le modèle de la " Business Excellence ". Et cette année, McBride table sur une progression de son chiffre d'affaires de 7 à 8 %. Le coup de semonce de 2000/2001 montre que l'enjeu pour McBride est de pérenniser sa réussite. Le groupe britannique est aidé par le fait que les MDD sont devenues un véritable enjeu stratégique pour les distributeurs. " Avec la concentration des fabricants, ces marques permettent à la distribution de gagner en pouvoir de négociation face aux grands lessiviers ", souligne Judas Paysant, consultant en marketing. Et aujourd'hui, un consommateur français sur trois achète régulièrement des produits MDD.

D'importants investissements dans la recherche

La progression de ces " private labels " est d'ailleurs deux fois supérieure à celle des marques nationales, voire quatre fois supérieure sur les lessives, où elles ont pris presque 21 % du marché européen. Selon Iri-Secodip, les ventes des produits de grande consommation à marques de distributeur ont bondi de 8 % l'an dernier et ont atteint 13,32 milliards d'euros dans l'Hexagone. Pour grappiller toujours plus de parts de marché aux grands du secteur, tout en étant moins cher que les marques nationales, McBride doit donc faire preuve d'innovation abordable. L'année dernière, c'est lui qui, le premier, a lancé les doses liquides hydrosolubles pour Intermarché sous la marque Apta, précédant de peu Procter & Gamble. Et ce n'est que le début de la course. Le groupe est capable, depuis trois ans déjà, de mettre au point des produits à marque de distributeur de " troisième génération ". En un mot, des produits plus innovants que ceux de certaines grandes marques. Les Procter et Unilever n'ont qu'à bien se tenir ! Il faut dire que le groupe ne lésine pas sur l'enveloppe consacrée à la recherche : 3 à 4 % de son chiffre d'affaires chaque année. Certes, c'est un peu moins que Procter, car McBride ne fait pas de recherche fondamentale, mais s'appuie sur celle de ses fournisseurs. Ce qu'il traque avant tout, ce sont les frais accessoires. " Nous n'avons pas de budget de représentation, précise Fernand Fuger. Ni de communication. Sur un produit comme la lessive, nous arrivons à économiser 25 % par rapport au coût de revient d'un groupe comme Procter. " Pour autant, McBride n'augmente pas sa marge opérationelle. Elle oscille entre 5 et 6 %. Et pour cause ! Il travaille à livre de compte ouvert avec la distribution. Même si les rapports conflictuels ont tendance à s'adoucir, le lessivier n'est pas à l'abri des coups de force. Ainsi, une grande centrale de distribution a tenté de lui imposer une baisse des prix d'achat l'année dernière. McBride a pris le risque de refuser et a perdu des marchés en Europe. Du coup, l'une des pierres angulaires de sa stratégie a consisté à éviter d'être pieds et poings liés avec un distributeur. C'est pourquoi le groupe a fait fructifier son portefeuille de clients par le biais d'une boulimie d'acquisitions. Ne serait-ce qu'en 1998, le lessivier a racheté cinq sociétés, dont Sodichlor, spécialisée en détergents liquides à Douai, en France, ou encore Intersilesia, en Pologne. Bref, le groupe comptait alors plus de dix-huit sites parsemés en Europe, qui se retrouvaient en position de concurrence. " Depuis 1998, nous avons stoppé notre croissance externe, souligne Fernand Fuger. Car nous devions rapidement intégrer nos structures et les faire travailler avec un seul et même objectif. " Surtout à l'heure où les distributeurs se concentrent et opèrent de façon de plus en plus intégrée par-delà les frontières.

Des usines désormais spécialisées par activité

Ainsi, depuis trois ans, c'est le grand chamboulement. Première étape : la rationalisation des sites. " Nous avons spécialisé nos usines, non plus par pays, mais par activité, poursuit-il. Ce qui a demandé des transferts de lignes et même parfois des fermetures. " Du même coup, le schéma se répète avec les laboratoires de recherche-développement, chaque usine ayant le sien. L'objectif de la démarche : éviter les doubles emplois, accélérer le développement de nouveaux produits et optimiser les coûts liés à cette tâche. La réduction des coûts, c'est bien là qu'est le véritable enjeu de toutes ces réorganisations. Et cela, à tous les niveaux de la chaîne. Rien d'étonnant alors que les achats et approvisionnements aient été centralisés à Estaimpuis (Belgique) pour le continent européen et à Middleton pour l'Angleterre. Car la globalisation des volumes d'achat permet d'obtenir des meilleurs prix de la part des fournisseurs. En résumé, McBride est devenu un partisan de l'adage, cher à Coca-Cola : " Think global, act local ". Un grand chantier, donc, à l'échelle européenne, qui se poursuit. Mais si McBride a beaucoup investi dans cette nouvelle stratégie, il devra bientôt s'attaquer à ouvrir d'autres dossiers. Le groupe doit placer des pions dans le sud de l'Europe. Sur dix-huit sites de production, deux seulement couvrent cette région (Espagne et Italie). La raison est simple : " La pénétration des marques de distributeur est encore faible dans le sud du Vieux Continent ", précise Fernand Fuger. Le véritable levier de croissance pour le groupe est donc à rechercher dans ces contrées plus ensoleillées. Mais aussi en dehors des frontières européennes. Les monstres de la distribution s'implantant en Amérique latine, en Asie... McBride a peut-être là une autre carte à jouer.



Ses forces

Un acteur prépondérant sur le secteur des lessives, détergents et cosmétiques à marque distributeur. Avec un chiffre d'affaires de près de 900 millions d'euros.

Une croissance de 5 % par an en moyenne.

1 800 clients qui lui permettent de ne pas être pieds et poings liés à un distributeur.

Un marché des produits à marque distributeur en très forte progression.

Ses faiblesses

Une dépendance du " despotisme " de la grande distribution.

Une marge opérationnelle faible, de l'ordre de 5 à 6 % au global.

Une présence encore réduite en Europe du Sud : un site en Italie et un en Espagne, contre seize usines en Europe du Nord.



Une méthode atypique

Standardisation

Avec 7 000 références à travers l'Europe, McBride a entamé un grand programme de gestion de la complexité. Le groupe s'attache donc à standardiser les produits. Par exemple : les mêmes ingrédients dans une formulation, mais pas les mêmes quantités, pour conserver néanmoins le caractère unique.

Faible automatisation

Le groupe doit pouvoir passer d'une production à l'autre très rapidement, vu le nombre de références traitées par site. Flexibilité et versatilité guident l'organisation industrielle. Pour cela, l'automatisation est moins poussée que chez les fabricants de produits à marque propre. Aucune machine n'est dédiée à un type de produit.

Réduction des stocks

Par la mise en place de la gestion partagée des approvisionnements, McBride connaît son carnet de commandes deux jours avant la livraison des centrales. D'où des stocks réduits à la fois chez le fournisseur, comme chez le distributeur.

Back up entre les usines

Chaque production peut généralement être assurée par deux sites différents en Europe. Ce qui permet de faire glisser la production d'un site à l'autre en cas de problème. Outre les outils industriels, les matières premières doivent être présentes sur les deux sites.

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