PRODUIRE EN INDE, LES CLÉS DU SUCCÈS

Le marché intérieur reste en forte croissance malgré un ralentissement conjoncturel cet automne. Voici quelques règles de base pour l'apprivoiser et réussir le « Made in India ».

Un dicton veut que « celui qui arrive en Inde avec de la patience la perdra. Celui qui n'en a pas, l'apprendra ». Produire dans ce pays exige en effet d'être prêt à affronter un vrai choc culturel. Christophe Riboulet, le PDG de Proditec, une société qui conçoit des machines de tri de comprimés pharmaceutiques et qui a passé un accord avec un fabricant indien, en sait quelque chose. Si « la négociation s'est bien terminée », dit-il, « il faut persister. On ne peut pas penser à court terme. » Éclairage en six points.

1. ADOPTER LA « GANESH ATTITUDE »

« Ici, il faut laisser ses certitudes et composer avec un mode de pensée différent. Cette "Ganesh attitude" est une clé de la réussite », lance Jean-Joseph Boillot, auteur de « KAL, un abécédaire de l'Inde moderne ». Parmi les différences, le rapport au temps arrive en tête. Cela explique la difficulté qu'ont les Indiens à appréhender nos plannings ou les dérives dans l'exécution, et ce, malgré un accord de principe entre les deux parties, puisque dire « non » d'emblée est impensable en Inde. « Quand je visite d'autres filiales à l'étranger, je m'étonne toujours de voir combien les directives y sont suivies, note Anand Mahajan, le délégué général de Saint-Gobain. Chez nous, c'est plus compliqué. » De fait, dans ce pays, les priorités sont la famille et la religion. « Les rapports humains comptent énormément, explique Michèle Janezic, consultante et directrice en Inde du fabricant de tanks à lait Serpa, dont une usine est en cours d'implantation, et qui travaille avec les coopératives paysannes Amul. « Pour vendre ici, il faut fabriquer sur place afin d'être proche de ses clients. » L'Inde, c'est aussi une fédération avec des centaines d'ethnies, religions, régions, ayant chacune leurs règles propres. Sans oublier les castes, persistantes malgré les lois. Pour preuve les annonces matrimoniales, où figurent la croyance, le statut ou la couleur de peau. Tout cela reste peu compréhensible au manager de passage, mais peut expliquer qu'un chef d'équipe peine à se faire obéir. Côté business, le Sud a meilleure réputation que le Nord. Autre caractéristique de l'Inde : outre ses deux passions absolues que sont Bollywood et le cricket, son nationalisme, lié au sentiment d'encerclement (Pakistan, Chine...) et au passé colonial. Du coup, « l'armée est une institution qui bénéficie d'un grand respect », note Richard Lavaud de Dassault Aviation.

2. BIEN PRÉPARER SES AFFAIRES

Au classement de la Banque mondiale sur la facilité de faire des affaires dans un pays, l'Inde reste mal notée. Sur 183 pays, elle arrive 132e (la Chine est 91e). « C'est un État de droit, mais l'administration est tatillonne et le cadre réglementaire complexe, notamment en matière de fiscalité, qui varie d'un État à l'autre », explique Delphine Gieux du cabinet d'avocats UGGC, à Delhi. Impossible de se passer d'un « chartered accountant » [expert-comptable, ndlr]. Chez Socomec, Christophe Pavaillon note : « Le service comptable de notre PME a 8 personnes, c'est lourd. » Par ailleurs, il y a la TVA et des taxes pour presque tout, y compris l'importation de technologies (5 %). L'État du Maharastra impose, lui, l'octroi sur les biens : à l'entrée de Mumbai, les camions font la queue pour le payer. Le taux général de l'impôt sur les sociétés est de 30 %. Il n'existe pas d'accord fiscal avec la France, ces impôts sont donc perdus et personne ne remonte de dividendes. Si la constitution d'une société est facile, les apports en devises doivent être déclarés, la roupie n'étant pas totalement convertible. Le marché intérieur est plutôt protégé, avec des droits de douane. Bref, les aspects légaux nécessitent un accompagnement. Il en va de même pour les rapports commerciaux. « Un joint-venture sur deux se termine mal. Il faut l'anticiper, bien border ses contrats et les clauses de sortie », indique Gaspard de Bordas, le cofondateur d'Alternative India, consultant en aide à l'implantation, situé à Pune. Les litiges font la fortune de milliers d'avocats ! Autre casse-tête : le foncier avec les zones protégées ou tribales, le cadastre incertain... « Pour notre futur centre de R et D, notre développeur s'est occupé du terrain et nous louera le bâtiment, c'est plus sûr », note Franck Euvrard de Faurecia. Il y a bien des zones d'activité ou franches (par centaines), mais beaucoup restent virtuelles.

3. PENSER LOW COST

Marché en croissance, l'Inde reste celui du low cost absolu. Le revenu moyen y est deux fois moins élevé qu'en Chine. De cette réalité est né le concept de « frugal engineering », enseigné dans certaines écoles de management. Sur le terrain, c'est une autre paire de manches pour développer et produire à prix ultra-serrés tout en luttant contre une hausse des coûts de 10 % par an. Sauf nécessité technique, l'automatisation est limitée en raison des faibles coûts de main-d'oeuvre et du coût des investissements, avec des taux à plus de 10 %. En pratique, cela signifie qu'il faut « indianiser » tous les process, faire sauter les boucles superflues. Lohr en a fait l'expérience. Arrivé à Pune en 2008, en construisant une usine en partenariat, le groupe pensait dupliquer ses remorques porte-voitures européennes en les adaptant un peu. Il n'en a presque pas vendu. Trop chères. Philippe Fortmann, son directeur Inde, relate : « Il nous a fallu reconcevoir nos produits en les simplifiant, sans sacrifier nos standards de qualité. » Aujourd'hui, avec une remorque un peu plus chère que celle sur le marché, mais plus performante et accompagnée de garanties, Lohr, qui atteindra 3 millions d'euros de ventes cette année, commence à convaincre ses clients.

4. GAGNER LE COMBAT DE LA QUALITÉ

« En matière de qualité, on trouve de tout. Du terrible comme du très bon », constate un donneur d'ordres. Il existe des standards pour un grand nombre de produits industriels, basés sur les normes britanniques. À côté de l'organisme de normalisation, le Bureau of indian standards, il y a de puissantes agences gouvernementales de contrôle et un Conseil indien de la qualité (QCI). « C'est un domaine en plein développement : 60 000 entreprises sont déjà certifiées ISO, dont 7 000 par Bureau Veritas. Nous sommes présents dans tous les secteurs : automobile (TS), aéronautique, énergie (C02), shipping [transport maritime, ndlr]... Dans le privé, le contrôle du sourcing représente l'un de nos gros marchés », note Naresh Gupta, le patron indien de Bureau Veritas (3 500 personnes). Dans l'ensemble, la qualité de la production reste un combat. Chez Socomec, « nous travaillons beaucoup sur ce sujet afin de développer l'autocontrôle. Cela prend du temps et nous restons encore, à presque 100%, sur un modèle de contrôle a posteriori », explique Christophe Pavaillon. Les grands groupes, avec leurs batteries d'experts rompus à l'amélioration des process, affirment respecter leurs standards internes. « Il y a dix ans, l'effort additionnel pour assurer la qualité dans nos usines ou chez nos fournisseurs était très élevé. Maintenant, nous sommes à un bon niveau », souligne un patron de multinationale.

5 . SOIGNER LES RH

Sacré paradoxe : dans ce pays surpeuplé, on peine souvent à trouver les bons profils. Et à les garder. « Les managers compétents sont recherchés et n'hésitent pas à changer d'employeur. Si vous félicitez quelqu'un, le lendemain, il peut réclamer 30 % d'augmentation ou négocier un salaire supérieur de 80 % dans l'usine d'à côté », remarque Marc Pichot, le directeur du fabricant de cloisons Clestra, à Pune. Le salaire est important, mais les packages (maladie, retraite...) aussi, surtout s'ils sont étendus à la famille. Le marché de l'emploi s'organise autour de sites web, comme naukri.com, et d'innombrables agences de placement. Le taux d'attrition est un indicateur clé suivi de près. Garder ses managers est difficile mais pas impossible, juge Arnaud Vannier, le patron du mouliste Sermo. « Nous avons constitué une équipe de direction de qualité et autonome. La société vient d'investir dans une usine à Pune. Elle est en plein développement : + 20% par an. C'est motivant pour les cadres. » La localisation compte également. « Nos trois usines sont plutôt loin des centres urbains, note Alain Raban de Vossloh Cogifer, cela limite le turn-over. Nous avons des salariés présents depuis 20 ans ! » Chez Mersen, L'Oréal ou Schneider, le taux d'attrition est proche de zéro. Le niveau de formation des jeunes diplômés issus des Indian Institute of Technology est bon, les profils de techniciens ou d'ouvriers qualifiés nécessitent souvent une formation complémentaire. À noter enfin, la semaine de travail est de 48 heures, souvent sur 6 jours, et les syndicats sont redoutés.

6. SURVIVRE AU CAUCHEMAR LOGISTIQUE ET ÉNERGÉTIQUE

Les infrastructures sont un point noir. La sous-capacité électrique est chronique et les coupures continuelles. « À Pune, le jeudi, il n'y a pas de courant. Beaucoup d'entreprises réduisent leur activité ce jour-là », note Gaspard de Bordas. À Chennai, la situation est pire encore. Presque tous les foyers possèdent des onduleurs. L'industrie et le grand tertiaire sont équipés de groupes fonctionnant au gaz ou au diesel. « Problème : cette électricité revient trois fois plus chère », déplore Philippe Fortmann de Lohr. La distribution de l'eau est aléatoire. Tous les immeubles sont pourvus de grosses citernes en plastique noir. Autre souci majeur : la logistique. La vitesse moyenne des camions est de 11 km/h, soit dix jours pour relier Mumbai à Calcutta (2 000 km). Cela signifie des stocks en conséquence. Air liquide, en plein développement sur de grosses installations sidérurgiques, développe aussi une activité en bonbonne, avec des camions et plusieurs centres de remplissage, dont l'un au bord de la route Delhi-Jaipur. « Nous devons exploiter deux fois plus de camions que nécessaire du fait de l'incertitude du temps de transport, même sur de petits trajets », note Jacques Cutayar, son PDG. Pour le futur, il y a bien de nombreux projets à l'étude, notamment un vaste corridor de fret ferroviaire et routier entre Delhi et Mumbai, mais cela traîne en longueur. Coté distribution, le marché non structuré repose sur des détaillants et des grossistes. « Quand on lance un produit, reconnaît Olivier Scalabre, le directeur associé au BCG, il est difficile de contrôler son devenir en bout de chaîne. » Le e-commerce pourrait changer la donne. « Nous avons un vaste réseau de démarcheurs qui font de l'animation commerciale et donnent des explications techniques, souvent simples, aux détaillants de quartier, jusqu'au pied de l'Himalaya, relate Anand Mahajan de Saint-Gobain. C'est un de nos grands facteurs de succès. »