POUR INNOVER, IL N'Y A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

Le laboratoire Boiron s'assure du bien-être de ses salariés et de leur cadre de vie.
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Les entreprises le savent bien, l'innovation ne se cantonne pas à la R & D. Pour gagner des parts de marchés, améliorer sa productivité, garder ses talents, il faut innover autrement. Exemples.

En France, l'idée peine à s'imposer. Mais innovation ne rime pas nécessairement avec recherche et développement. « L'innovation revêt des formes multiples. Elle porte à la fois sur l'offre, sur les processus et sur les modèles économiques », explique Delphine Manceau, la directrice de l'Institut pour l'innovation et la compétitivité, dans son rapport « Pour une nouvelle vision de l'innovation ». « L'innovation d'usage joue un rôle essentiel dont il ne faut pas sous-estimer l'impact économique, ajoute-t-elle. Même pour les innovations technologiques, une analyse des usages constitue un facteur essentiel pour stimuler leur adoption et leur utilisation, seules génératrices de revenus. »

Selon l'OCDE, 50,9 % des innovations n'intègrent aucune dimension technologique, mais relèvent de l'usage ou des modèles d'affaires. D'ailleurs, près de la moitié des entreprises européennes innovantes (46 %) ne s'appuient sur aucune activité de recherche en leur sein. Ce chiffre atteint seulement 30 % pour la France. Ce qui explique peut-être ses mauvais classements internationaux (12e en Europe, 22e dans le monde). « En France, il y a un biais dans notre lecture de l'innovation, observe Michel Godet, professeur au Cnam et membre du comité directeur de l'Institut Montaigne. Seuls 20 % de l'innovation en France sont de nature technique. Les 80 % restants sont "low tech", à basse intensité technologique, mais de nature sociale, commerciale, organisationnelle où financière. » Certes, ces innovations-là sont difficiles à mesurer. Les investissements en R et D, le nombre de brevets ou le chiffre d'affaires réalisé par des nouveaux produits ne suffisent pas à l'évaluer. Ce qui n'empêche pas d'en apprécier le bénéfice, comme de conserver ses talents, d'améliorer sa productivité, de gagner des parts de marché, d'inventer de nouveaux marchés, de détecter des usages inédits pour une technologie ou de partager de bonnes pratiques. « L'innovation est la réponse à un problème qui n'est pas satisfait, soit sur le marché, soit dans la société civile, rappelle Michel Godet. Ce n'est pas toujours une innovation marchande. » La preuve ci-après

SOCIAL

TRANSFORMER LES GAINS DE PRODUCTIVITÉ EN PROGRÈS SOCIAUX

Chez Boiron, pour motiver les salariés, la direction mise sur l'expérimentation sociale. Depuis 1979, le laboratoire lyonnais spécialisé dans l'homéopathie a signé pas moins de 32 accords d'entreprise. Créer un comité d'entreprise dans une structure dès 15 personnes, proposer le temps partiel pour une durée limitée et reconductible (une formule choisie par 30 % des employés du groupe), aménager le temps de travail de ceux qui s'engagent dans un projet personnel ou un mandat politique... Depuis trente ans, le groupe familial de 4 000 personnes dispose même d'une « maîtresse de maison », chargée avec son équipe d'assurer le bien-être des collaborateurs et d'agrémenter leur cadre de vie. Des mesures garanties par les gains de productivité. Car au-delà d'un seuil de 1,5 à 2 % (nécessaire à la pérennité de l'entreprise), la moitié de ces gains est allouée aux salariés via le financement de nouveaux avantages sociaux. G. F.

Le bénéfice Une productivité en hausse chaque année.

MÊME LES RH PASSENT AU LEAN

Chez PSA, le DRH a installé le lean dans son équipe, en favorisant le management visuel. « On ne traite pas de la pâte humaine comme des questions de mécanique, affirme Claude Brunet le DRH de PSA, mais nos équipes RH comme celles de la production doivent se sentir responsables des défauts, des gâchis, des dysfonctionnements. » La transmission par e-mails de rapports a disparu au profit d'une journée mensuelle où l'équipe commente les indicateurs affichés aux murs. A.-S. B.

Le bénéfice Le développement de la performance d'une fonction support.

LA SANTÉ DES SALARIÉS D'ABORD

Chez STMicroelectronics, on prend soin de ses salariés. C'est une philosophie. Le fabricant franco-italien de semi-conducteurs encourage la pratique du sport et une alimentation saine depuis 2006. Salles de gym, parcs à vélo, douches mais aussi distributeurs de fruits... Chaque site a la liberté de piocher dans cet arsenal en fonction des attentes des salariés. C. C.

Le bénéfice Une motivation intacte et des talents qui ne quittent pas l'entreprise.

ORGANISATION

À LA PÊCHE AUX IDÉES

Chez Gemalto, tout le monde peut proposer un projet. Que l'on soit commercial, ingénieur ou agent de sécurité, il suffit de remplir le formulaire dans l'intranet. C'est le système BIG, pour business innovation garage. Le candidat décrit techniquement et économiquement son idée. Le processus est alors enclenché et le jury entre en scène. Présidé par le directeur de la technologie et de l'innovation, il regroupe des membres des directions technique, marketing, etc. Quand le jury valide une idée, une cellule d'incubation est créée à laquelle sont alloués quelques dizaines de milliers d'euros et des pleins-temps ou partiels. Objectif : présenter le projet à un client. Chaque année, BIG reçoit environ 250 propositions. Une vingtaine est étudiée de près. Trois seulement sont incubées. « En cas de refus, il est essentiel d'expliquer à l'intéressé pourquoi on rejette son projet, insiste par ailleurs Xavier Larduinat, le directeur de la communication pour l'innovation. Il ne faut décourager personne. » Il n'est d'ailleurs pas interdit de retenter sa chance ! E. D.

Le bénéfice De BIG sont nés les usages d'EGO, les objets communicants posés sur la peau.

UNE USINE VIRTUELLE

Chez Draka, un fabricant de fibre optique, a imaginé une usine virtuelle, qui combine ses usines physiques. En fonction des volumes et du mix à produire, il répartit la charge entre les sites de Douvrin (Pas-de-Calais), d'Eindhoven (Pays-Bas), de Claremont (États-Unis), de Sorocaba (Brésil) et plusieurs usines chinoises en joint-venture, en tenant compte des capacités en volume, des compétences de chacun et des coûts logistiques. Une petite équipe de quatre personnes pilote le tout, depuis Douvrin, à l'aide d'un logiciel maison. E. D.

Le bénéfice L'optimisation de la qualité, des délais, du coût et des stocks.

MARKETING

FACTURER LE FREINAGE PLUTÔT QUE LES FREINS

Chez Messier-Bugatti-Dowty, on n'hésite pas à remettre en cause son modèle économique. À l'origine, le spécialiste aéronautique, filiale de Safran, vendait des freins aux compagnies aériennes. Puis, il s'est rémunéré essentiellement grâce aux opérations de maintenance associées à ces équipements fortement soumis à l'usure. Enfin, depuis le début des années 2000, pour se démarquer de la concurrence, il facture de plus en plus les compagnies... au nombre de freinages réalisés par leurs appareils. Messier-Bugatti-Dowty prend en charge la réparation et le remplacement des freins. L'offre a séduit les compagnies, qui transfèrent ainsi le risque de la maintenance des freins sur leur fournisseur. « Cela nous pousse à l'excellence en concevant des équipements plus résistants et plus robustes », explique Jean Souêtre, le directeur commercial. C'est ainsi que sont nés les freins en matériaux composites carbone, deux fois plus résistants que les freins en acier. H. M.

Le bénéfice Le maintien du leadership tout en générant des revenus réguliers et garantis.

MANAGEMENT

QUAND L'OUVRIER DÉNICHE DES GAINS DE PRODUCTIVITÉ

Chez Michelin, chaque usine possède une boîte à idées pour proposer des améliorations de production. Et c'est enfermés dans une salle, pendant une semaine, qu'ingénieurs, techniciens et opérateurs trouvent la solution à un problème. C'est grâce à un de ces « Bib chantiers », qu'une équipe a imaginé comment faire passer de 25 à 6 minutes le temps de changement de dimension de produits sur une machine. Un groupe d'ingénieurs maison n'était arrivé qu'à 14 minutes, moyennant 400 000 euros d'investissement par machine. Dans ces sessions, les ordinateurs sont interdits pour que chacun s'approprie le raisonnement des autres déployés sur de grandes feuilles. « Les chantiers fonctionnent parce que nous impliquons nos opérateurs au quotidien, via nos organisations responsabilisantes », explique Jean-Michel Guérin, le directeur de la performance industrielle de Michelin. A.-S. B.

Bénéfice Une hausse de productivité de 30 % en cinq ans.

DES EXPERTS TRAITÉS COMME DES MANAGERS

Chez Air liquide, les salariés commencent « expert local niveau 1 » et les meilleurs d'entre eux ont la possibilité d'arriver jusqu'au grade ultime de « senior international fellow ». Depuis 2003, les « pointures » techniques peuvent compter sur des perspectives de carrière aussi attractives et valorisées que leurs homologues managers. Aujourd'hui, 1 500 cadres sont promus grâce au programme Technical career ladder. L'objectif est de monter à 2 000. « Ils sont évalués sur leur expertise technique, mais aussi sur leur qualité de pédagogues. Car ce qui importe, c'est leur efficacité à diffuser leurs connaissances », explique Stéphane Dianous, directeur au cabinet Michael Page. Chaque expert dédie en effet 20 % de son temps au groupe (au-delà de ses missions quotidiennes), à travers des participations à des tasks force, à de la formation et à du mentorat. A.-S. B.

Bénéfice Le transfert de connaissances.

CHATTEZ AVEC LE PATRON

Chez Alcatel-Lucent, chacun des 80 000 employés peut directement interpeller son directeur général, et ce depuis son arrivée en 2008. Il suffit pour cela d'envoyer un message à Ben Verwaayen dans la boîte e-mails ouverte à cet effet dans l'intranet intitulé « Ask Ben ». Le DG répond directement ou transfère à la personne la mieux à même de répondre. Aujourd'hui, Ben Verwaayen publie aussi des billets sur son blog, dans le réseau social interne. Et les salariés ont tout loisir de commenter ! Le DG ne répond que rarement aux commentaires, précisant qu'il préférait écouter, quitte à rebondir dans un billet ultérieur. E. D.

L'objectif Casser la communication en silo.

TRANSPARENCE SUR LES SALAIRES

Chez Hervé Thermique, un intranet a été mis en place. Il donne accès à l'ensemble des informations de gestion de l'entreprise jusqu'aux salaires de 1 700 collaborateurs. Tout est transparent : chiffres, marges, rentabilité, compte rendu de réunion mensuelle des équipes ou des réunions clients. L'idée est de donner le maximum d'informations aux 1 700 salariés de cette entreprise de génie climatique, pour stimuler l'intelligence collective. A.-S. B.

Le bénéfice Des process améliorés.

COMMUNICATION

UN RÉSEAU SOCIAL JUSQU'AU BOUT DE L'USINE...

Chez L'Oréal, on teste depuis un an un réseau social interne à la direction des opérations. Baptisé Epop (E-powered by L'Oréal people), il vise à améliorer le partage de l'expertise technique des 20 000 employés de la division, répartis sur 200 sites dans le monde (usines, centrales de distribution...). Des forums, des blogs, un dispositif de micro-blogging et depuis avril la possibilité de commentaires et de notation des publications (« j'aime ») favorisent les échanges directs entre employés, toutes divisions et tous métiers confondus, sur l'ensemble des sujets professionnels possibles. Y compris pour enrichir un mode de fonctionnement classique en projet. Le dispositif est soutenu depuis son démarrage par le directeur des opérations, Jean-Philippe Blanpain, membre du comité exécutif. L'outil se veut ouvert à tous. Les usines seront donc bientôt équipées en postes de travail, afin que techniciens et opératrices utilisent Epop sans contrainte. E. D.

Le bénéfice L'échange de bonnes pratiques généralisées.

LES SALARIÉS ÉCHANGENT DES VIDÉOS ÉDUCATIVES

Chez Alstom, les salariés se parlent via la plate-forme vidéo Alstom university tube. Quelque 111 films de cinq minutes maximum ont été tournés. Les vidéos doivent être pédagogiques. « Comment fonctionne une turbine vapeur » est le plus gros succès. Elles permettent d'échanger de bonnes pratiques, comme celle d'un collaborateur chinois, qui a filmé la façon dont il bricolait une perceuse pour éviter un geste fatigant effectué au marteau. « On respecte la tradition collaborative ! », souligne Walfa Chouki, community networks manager. Depuis le lancement en septembre 2010, 71 000 pages ont été vues. C. M.

Le bénéfice Un esprit collaboratif pour tous les métiers, dans tous les pays.

LE RAPPORT ANNUEL PERSONNALISÉ

Chez Philips, le design ne concerne pas que les produits. Le rapport annuel a lui aussi été repensé en termes d'usage. Le dernier paru, datant de 2009, n'existe qu'en version électronique. Plus de papier. Mieux, le lecteur peut en constituer en temps réel une version personnalisée, en sélectionnant les pages ou les chapitres qui l'intéressent, soit en les parcourant, soit par mot-clé. A. B.

Le bénéfice Plus d'interactivité avec ses publics.

USAGES ET DESIGN

CONCEVOIR POUR LES PLUS DÉMUNIS

Chez Schneider Electric, les 1,4 milliard d'habitants qui n'ont pas accès à l'électricité sont au coeur du programme Bipbop. Comprenez Business innovation and people for the base of the pyramid, ou BOP, l'expression consacrée pour désigner ceux dont les revenus sont les plus faibles. Lancé en 2009, il s'appuie sur trois piliers : un fonds d'investissement solidaire dans les PME des pays émergents liées à l'énergie, un programme de formation impliquant les salariés de l'entreprise et le développement de produits adaptés aux plus démunis. « Sur ces trois actions, nos équipes internes collaborent avec les ONG locales, qui remontent les besoins », explique Gilles Vermot-Desroches, le directeur du développement durable de Schneider Electric et délégué général de la fondation éponyme. Outre la fierté en interne de l'action humanitaire, le programme oblige à repenser l'accès à l'énergie. A. B.

Le bénéfice Mise en pratique de l'innovation ouverte.

VIS MA VIE DE CLIENT

Chez le carrossier Gruau, les cadres sont invités à passer une journée entière en situation réelle chez un client. Dans une ambulance, chez un colleur d'affiches ou chez un traiteur... Une expérience « très riche humainement », raconte Gilbert Mangouero, responsable d'activités pour les véhicules frigorifiques, après sa journée avec un poissonnier. « À mon retour, j'ai communiqué mes remarques au bureau d'études et à la R et D », précise-t-il. Depuis, Gruau propose une option pour protéger les caisses des perforations par des poissons achetés à la criée. Un « Vis ma vie » chez un pompier a permis de repenser la désinfection du véhicule. « Sans cette opération, nous n'aurions certainement pas progressé aussi vite ! », avoue Patrick Gruau, le président du groupe. C. L.

Le bénéfice La fidélisation des clients.