TRIBUNE Il y a ceux qui adorent les tableaux de chiffres...et ceux qui trouvent qu'un bon graphique vaut mieux qu’un long discours. Cette tribune d'Anne Vinagre et de Michel Baldellon s’adresse plutôt aux seconds. Attention à ne pas croire que l’outil remplace l’intelligence et la compétence humaines ; et que les chiffres remplacent les plans d’action !
Les outils d’analyse visuelle sont si séduisants qu’un manager peut souhaiter en doter ses collaborateurs à la suite d’une démonstration commerciale. Quelques mois plus tard, la déception est parfois visible tant chez le manager que chez ses collaborateurs. Pourquoi ? Parce que ces outils nécessitent les prérequis suivants :
- L’outil ne remplace pas la compétence métier. "Ce n’est pas la truelle qui fait le maçon !" Pas plus qu’une calculatrice ne transforme le lycéen en mathématicien, un outil décisionnel ne transforme pas un collaborateur en contrôleur de gestion ou en supply chain manager. Ces solutions permettent à un bon professionnel de faire plus vite, plus facilement et de manière approfondie les analyses qu’il avait imaginées. Elles ne permettent que rarement d’imaginer la "bonne pratique". N’en n’attendons pas plus qu’elles ne peuvent donner. Et profitons-en pour réfléchir aux meilleures méthodes métier à mettre en place.
- Ce type de solution nécessite des compétences en décisionnel. Une évidence ? Pas tant que ça ! Qui connaît les basiques des bases de données (structuration des données, tables, jointures, hiérarchies, dimensions, mesures, clé unique, etc.) ? Beaucoup de professionnels n’utilisent qu’Excel. Données, formules et mises en forme sont imbriquées ; les audits sont quasi-impossibles. La souplesse d’Excel est en partie responsable de carences en matière de compétences décisionnelles. Outre la formation à l’outil proprement dit, le manager devra faire délivrer une courte introduction aux basiques du décisionnel.
- Ne pas s’enliser dans la multiplicité des analyses. Il est difficile de résister au côté enivrant de produire des tableaux croisés et de des graphes facilement. Mais attention à ne pas s’éterniser sur la production de chiffres ! Que l’on parle de PDCA de Deming ou de DMAIC cher à Six Sigma, l’idée maitresse est de prendre un indicateur, de regarder son écart à l’objectif. S’il est significatif (management par exception), on cherche à comprendre les causes profondes par l’analyse des leviers d’action. L’outil, par sa facilité à faire des Pareto et autres Top 10, va nous aider à identifier les vrais leviers, à décider de plans d’action ciblés, à les mettre en œuvre et à les suivre. La mesure elle-même n’est que le tout début de ces boucles d’amélioration.
- Ne pas attendre que les données soient de qualité pour commencer. Nous nous souvenons d’une réunion où le directeur du contrôle de gestion s’était mis en colère contre l’outil car les données issues de son propre système de gestion étaient erronées. Comme dans l’antiquité, il s’en prenait au porteur de mauvaise nouvelle. Nous pensons au contraire que l’outil va permettre de mettre en évidence de manière flagrante les erreurs, et donc de les corriger à la source. Et de faire prendre conscience à ceux qui en sont à l’origine de l’importance que revêtent leurs saisies.
- Mais il faut maîtriser les ordres de grandeur.
Il faut être capable de faire les contrôles de cohérence pour corriger les données erronées. C’est la compétence humaine et non l’outil qui saura détecter si l’analyse proposée est juste en se référant "aux grosses masses" connues. Le manager s’assurera que la boucle d’amélioration continue soit pensée avant de démarrer, pour que les données soient corrigées au fil de l’eau.
Voici une illustration appliquée aux diagrammes charges/capacités, outils de base utilisés pour la planification des ressources par les industriels et les contrôleurs de gestion.
Les nouvelles générations d’outils décisionnels sont extrêmement puissantes pour diagnostiquer d'un coup d'œil les points de déséquilibre entre la charge prévisionnelle liée à la demande client et les capacités de production démontrées. Ces diagrammes étaient à joindre dans des usines IBM pour toute demande d'acquisition d'investissement productif.
On a toujours pu en faire, à la main ou avec un tableur. L'utilisation de ces graphes était confidentielle parce que fastidieuse ! On peut désormais les réaliser plus rapidement que jamais grâce à des outils "d'analyse visuelle", derniers nés des concepts de Business Intelligence (BI).
Illustrons ceci par une vidéo. Elle représente des points abordés lors d’une réunion de Plan Industriel et Commercial (PIC). Pour en faciliter la compréhension, précisons que l’usine avait 5 lignes de production : les 3 premières lignes pouvaient être polyvalentes (fonction non utilisée en pratique), les 2 dernières étaient dédiées. Le personnel était polyvalent. Il est intéressant de voir ce que l’on peut en déduire en quelques minutes.
NB : Un PIC (Plan industriel et Commercial) est un exercice sur 12 à 18 mois voire plus (ici 12 mois) de mise en cohérence entre demande et capacité. La demande échéancée (ici par mois) est traduite via des gammes ou des macro-gammes de production en "charge". Cette charge est comparée - après éventuel "nettage" par les stocks - à la capacité démontrée. Les diagrammes charge-capacité sont aussi utilisables dans les "Services". La différence est que la seule régulation possible est "par les effectifs" et non "par les stocks" (en anticipant les productions).
Par Anne Vinagre, ISG, Master spécialisé Lean de Arts & Métiers Paris Tech, Fondatrice d'AVL Consulting et Michel Baldellon, ingénieur INSA Lyon, International MBA de l'EMLYON.
