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"Nous n’avons pas vécu de mouvement aussi dynamique dans l’industrie depuis trente ans", estime Philippe Darmayan, de l'Alliance industrie du futur

Marine Protais

Publié le

Entretien Pour Philippe Darmayan, président de l’Alliance industrie du futur rencontré lors du salon "Convergence pour l'industrie du futur", le mouvement de l’usine du futur est lancé, il s’agit maintenant d’accompagner les entreprises pour qu'elles concrétisent leurs projets de modernisation et transforment leur business model.

Nous n’avons pas vécu de mouvement aussi dynamique dans l’industrie depuis trente ans, estime Philippe Darmayan, de l'Alliance industrie du futur © photo pascal Guittet

L'Usine Nouvelle - Etes-vous satisfait du regroupement de Smart Industries et du Midest ?

Philippe Darmayan - Très satisfait, cela fait avancer le sujet. Pendant une semaine, les entreprises impliquées dans le digital et l’industrie du futur sont à côté de la plupart des sous-traitants français. Cela crée des ponts. Les organisateurs de Smart Industries annoncent déjà une augmentation de l’affluence supérieure de plus de 50% par rapport à l’an dernier. C’est un chiffre qui montre que l’on a réussi.

Un stand ou une technologie qui vous a particulièrement étonné sur le salon ?

Je travaille tous les jours sur le sujet industrie du futur, donc je ne suis pas étonné de voir ce qui se fait, mais je suis étonné de constater la rapidité avec laquelle nous démontrons que l’industrie du futur fonctionne avec un autre mode de pensée que celui de l’industrie d’aujourd’hui. Il n’y a pas l’industrie traditionnelle d’un côté et l’industrie du futur de l’autre. L’industrie du futur c’est l’industrie qu’on connait aujourd’hui, mais elle se fait autrement.

« Nous vivons aujourd’hui une transformation beaucoup plus complète, un alliage de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes de gouvernance d’entreprise. »

Où en est la mobilisation des industriels français pour l’industrie du futur depuis le lancement de l’Alliance ?

Le lancement est fait. Nous avons devant nous la partie la plus intéressante du processus : la transformation des entreprises et des business model. Une graine a été semée et maintenant il s’agit de voir les plantes pousser, et de les aider à pousser en mettant ce qu’il faut comme engrais. Par engrais, j’entends : décrire différents scénarios, décrire les différents modes d’expression de l’industrie du futur dans chacune des filières et regrouper les entreprises pour que les chefs d’entreprise se sentent confortés par l’expérience de leurs confrères. Nous n’avons pas vécu de mouvement aussi dynamique depuis les cercles qualité, il y a trente ans (méthode de gestion de la qualité venue du Japon, Ndlr).  Nous vivons aujourd’hui une transformation beaucoup plus complète, un alliage de nouvelles technologies et de nouvelles méthodes de gouvernance d’entreprise. Tout le monde a bien compris cela, maintenant nous sommes au stade où il faut des projets concrets réussis.

Qu’entendez-vous par différents types de scénarios 

Le numérique permet de faire beaucoup de transformations : changer les supply-chain, accélérer la mise sur le marché des produits, lier conception et fabrication, rendre les machines intelligentes, rendre l’homme plus intelligent et plus fort… C’est ce que j’appelle des scénarios. Et en les décrivant on peut montrer aux chefs d’entreprise qu’ils peuvent gagner en productivité, en réduction de capitaux engagés, imaginer de nouveaux types de business… Exprimer tous ces avantages permet aux chefs d’entreprise de choisir leurs données d’entrée, leurs priorités.

Vous avez souligné à plusieurs reprises qu’il ne fallait pas copier l’industrie du futur chez les autres. Chaque pays est un cas spécifique. Quel est celui de la France ?

En France, nous avons raté la modernisation de notre outil industriel il y a dix ans. Nous pouvons profiter du numérique pour le faire. C’est la première priorité. Il est important de mener une action auprès des petites et moyennes entreprises pour parvenir à cette modernisation en profitant des mesures mises en place par l’Etat : les suramortissements, la Bpi... L’Allemagne est dans une moindre mesure dans ce cas, car leur outil a été modernisé il y a une dizaine d’années. Deuxième point spécifique à la France : le dynamisme des start-up françaises. Elles ont une dimension novatrice dans leur business model beaucoup plus importante que dans d’autres pays. Les start-up changent profondément nos façons de fonctionner. Il faut désormais les aider à devenir des industriels. Troisième point : être présent sur les nouvelles technologies que sont l’impression 3D, la cobotique, la mécatronique, les matériaux composites… pour que la France se positionne et fasse partie des meilleurs.

Pour diffuser l’industrie du futur, il faudrait que les donneurs d’ordres accompagnent leurs fournisseurs. Or, les grandes entreprises françaises partagent peu leur savoir-faire et leurs technologies avec leurs fournisseurs. Est-ce en train de changer ?

C’est un problème récurrent, en France comme ailleurs. Les grandes entreprises ont une double mission : grandir elle-même et entretenir l’écosystème autour d’elles. C’est une responsabilité qui s’exerce plus ou moins bien selon les secteurs. On voit la qualité de cette relation dans deux moments : dans la croissance et dans la décroissance. Dans la décroissance, on mesure si le donneur d’ordres protège ses fournisseurs pour maintenir cet écosystème. Et quand il y a de la croissance, on voit comment ils réinventent les business models. C’est ce que fait l’aéronautique, et également l’automobile de plus en plus. Cela reste perfectible dans d’autres domaines. Les donneurs d’ordres viennent chercher des sous-traitants non pas pour des heures de travail mais pour des heures d’intelligence.
Un écosystème bien compris ajoute beaucoup de valeur, car personne ne connait aussi bien son métier que le sous-traitant. On passe d’un système de filières à des écosystèmes. La filière est un système vertical, alors que l’écosystème organise des relations croisées, collaborationnistes, beaucoup plus complexes et qui apportent beaucoup plus de valeur.

Pour travailler ensemble, l’une des conditions de l’industrie du futur est l’interopérabilité entre différents systèmes informatiques et équipements. Est-ce un sujet sur lequel travaille l’Alliance ?

« L’interopérabilité est une question de vie ou de mort pour tous les éditeurs de logiciels »

Nous avons décidé de travailler au sein de l’Alliance  sur la standardisation de tous les outils numériques. Et de le faire en priorité avec l’Allemagne. L’interopérabilité est une question de vie ou de mort pour tous les éditeurs de logiciels et essentielle pour les utilisateurs, donc je n’ai aucune inquiétude sur sa faisabilité. La question est de savoir si elle se fera sur la base de standards fermés (c'est-à-dire propre à un fournisseur de solutions) ou ouverts. L’interopérabilité se fera, soit par standards soit par interfaces entre différents systèmes. L’idéal c’est qu’elle se fasse sans interface.

Vous avez remis le label "vitrine industrie du futur" à huit nouveaux projets industriels, portant le nombre de vitrines à 20. Quel était l’objectif de cette démarche et l’avez-vous atteint ?

L’objectif est plus qu’atteint. Il était de décrire ce qu’est l’industrie du futur dans ses différents aspects. Vitrine après vitrine on y parvient car chaque vitrine est un cas de figure différent. Nous avons vu la gestion de sites très dispersés à partir d’un site centralisé, le jumeau numérique d’une usine, l’utilisation du numérique dans le nucléaire pour améliorer la formation des hommes … Ces vitrines ne concernent pas seulement de grands groupes, mais aussi de petites entreprises. Même si pour les PME, la transformation prend plus de temps.

La lenteur de la transformation des PME vient-elle de ce qu'elles doivent d'abord moderniser leur outil avant de se numériser ?

Pas forcément. C'est surtout parce que le chef d’entreprise est souvent seul pour mener sa transformation. Chaque chef d’entreprise définit sa priorité. Souvent il commence à analyser la modernisation de son outil, pour rattraper ses concurrents. Mais, ensuite, cela le conduit à réexaminer sa stratégie et  son business model. On dit que l’appétit vient en mangeant. C’est vrai aussi en termes d’industrie du futur.

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