Nexter produit ses blindés comme des automobiles

Aminci, recentré sur ses métiers de base, Nexter n'a plus rien à envier en matière d'efficacité industrielle. Cette mutation à marche forcée était une condition sine qua non à sa survie. Surtout avec la rigueur budgétaire qui s'annonce dans le domaine de la défense.

L'énorme rack contenant la vingtaine de pièces principales de la structure du VBCI est rapidement déchargé. Le VBCI, comme « véhicule blindé de combat d'infanterie », c'est le dernier-né des blindés de Nexter. Dans le hall dédié aux structures mécanosoudées de l'usine de Roanne (Loire), les opérateurs s'activent pour préassembler les pièces en aluminium avant le soudage. Objectif, former la « caisse » du VBCI. L'objet fait près de huit mètres de long, quasiment trois de large et pèse plusieurs tonnes, qui seront soulevées et soudées grâce à des robots en une trentaine d'heures. En tout, il faudra quarante-cinq jours pour que la caisse complète du blindé - tourelle comprise - soit assemblée, peinte (avec l'ensemble des traitements de surface) et fin prête pour le montage final. Un vrai saut dans le futur pour l'ex-Giat, qui, avec son énorme char Leclerc, mettait cinq à six fois plus de temps pour réaliser les mêmes opérations.

LE PORTE-DRAPEAU DE LA MUTATION INDUSTRIELLE

« C'est vrai, nous avons changé d'échelle avec le programme VBCI », explique André Marcon, le directeur du site de Roanne, la principale usine du groupe, où sont assemblés et testés les VBCI, les canons Caesar et les énormes 4 x 4 ultrablindés Aravis. Ce site historique, sorti de terre en 1917, où travaillent près de 1 000 personnes, est devenu le porte-drapeau de la mutation industrielle de l'ancien arsenal. Fini le temps où il produisait tout lui-même, des pièces principales aux châssis en passant par le moindre boulon ou les systèmes optiques. Cette intégration totale engendrait des ratios de coûts catastrophiques et beaucoup de gaspillages de temps et d'énergie.

La cure d'amaigrissement que lui a fait subir Luc Vigneron, l'ancien PDG (aujourd'hui aux commandes de Thales), a permis de recentrer les activités industrielles du groupe autour de ses métiers de base. A savoir : « la conception, l'assemblage final et les essais », explique le successeur de Luc Vigneron, Philippe Burtin, qui a pris ses fonctions il y a un peu moins d'un an (lire l'interview page 32).

Aujourd'hui, entre 60 et 80 % de la valeur d'un produit estampillé Nexter sont soit achetés, soit sous-traités. Et l'usine de Roanne est organisée par lignes de produit et non plus par métiers. « C'est beaucoup plus efficace, assure André Marcon. Cela motive les salariés et notre taux de livraison en juste-à-temps est proche de 100 %. » Ce dernier restera pudique sur les ratios du passé. « Mais ils étaient très mauvais », sourit-il.

Rien de tel aussi qu'un nouveau programme pour opérer un réengineering complet d'une usine. Le VBCI, lancé en 2000, va servir de catalyseur. D'un coût total de 2,86 milliards d'euros pour 630 exemplaires, ce blindé léger a été entièrement financé par la Direction générale de l'armement (DGA), bras armé de l'Etat en matière d'achat de matériels militaires.

Inutile de dire que ce client exigeant a veillé au grain. Lors des trois premières années de développement, le programme patine. « En 2003, avec Nexter, nous avons repris les choses en main et, depuis, le calendrier comme les coûts ont été tenus, chose extrêmement rare, et la production en série a démarré comme prévu en juillet 2008 », se souvient Philippe Lemasçon, le responsable du VBCI à la DGA. « Ils ont marqué un point, c'est certain », reconnaît un concurrent.

UNE RÉDUCTION DRASTIQUE DES PIÈCES ÉLÉMENTAIRES

Pour y parvenir, Nexter a d'abord bouleversé ses méthodes de conception en se dotant des derniers outils Catia. Ainsi, les ingénieurs du bureau d'études ont réduit le nombre de pièces élémentaires qui composent la caisse du VBCI à une vingtaine d'éléments, contre plus de 200 avec le Leclerc. D'où un gain de temps dans le soudage. Cette opération, qui nécessite la dépose de 100 kilos de cordons de soudure avec le VBCI, est désormais automatisée à 75 %, contre 25 % auparavant. Un robot réalise un suivi des joints par laser. De même, les méthodes ont été optimisées : « Les pièces principales arrivent percées, taraudées, prêtes pour le soudage », explique André Marcon. Avant, ce n'était pas le cas et il fallait retourner à l'usinage.

L'usinage, justement, a fait l'objet de toutes les attentions. Nexter a renouvelé entièrement son parc de machines en se dotant de machines à grande vitesse cinq axes, très polyvalentes. Celles-ci (fabriquées par Le Créno et Sud-Ouest Systèmes) sont capables de façonner des pièces aussi bien pour les VBCI que les Aravis. Surtout, elles travaillent en temps masqué. La machine se déplace d'un lot à un autre pendant que les opérateurs effectuent les travaux préparatoires. D'où un temps de cycle de deux jours pour sortir les 45 pièces qui composeront la caisse et la tourelle du véhicule blindé.

DES DOCUMENTS TECHNIQUES BIEN PLUS CLAIRS

Sans utiliser de consultants de haut vol, les ingénieurs du bureau des méthodes de Nexter se sont largement inspirés des bonnes pratiques de l'automobile et de l'aéronautique. Notamment pour introduire les méthodes du lean manufacturing et de la « moving line » chères à Airbus ou à Boeing.

Exemple dans l'atelier de préparation des sous-ensembles. L'organisation du rangement des pièces nécessaires à l'opérateur a été complètement revue pour que les fournisseurs de composants approvisionnent directement le poste de travail, deux fois par semaine. Avec un système de bacs bleus et rouges, ils savent exactement quels postes il faut réapprovisionner. De même, la CAO a permis de créer des documentations techniques beaucoup plus claires pour les opérateurs. « En un an, nous avons identifié et traité cinq à six chantiers lean sur l'ensemble de la chaîne de production », indique Julien Burnichon, le responsable de la démarche à Roanne. Exemple, au montage des tourelles, les opérateurs passaient un temps fou à déconditionner les pièces. « On a reporté vers l'amont ces opérations inutiles », explique-t-il. Par ailleurs, le montage final, qui représente dix jours de cycle, a été divisé en cinq étapes pendant lesquelles le VBCI progresse dans une fosse et passe deux jours par station. Pourquoi une fosse ? « C'est une idée d'un opérateur pour faciliter le montage des trains roulants », explique Mickaël Denis, le responsable adjoint de la ligne de montage. Le VBCI arrive d'abord à l'envers puis à l'étape 2, il est retourné comme une crêpe et posé sur ses roues. Simple comme bonjour.

Les mêmes process et méthodes ont été appliqués à la chaîne de montage du Caesar. Au final, Nexter est capable de produire le VBCI à la cadence mensuelle d'une dizaine, et le Caesar à raison de quatre à cinq par mois. « Il est clair que dans l'ancienne organisation, nous n'y serions jamais parvenu », ajoute le PDG, Philippe Burtin. Ces efforts ont même valu à Nexter d'être récemment récompensé par la DGA d'un trophée de la qualité pour le respect des délais et des coûts.

Mais l'enjeu de l'excellence industrielle va bien au-delà de la reconnaissance de la DGA. Après plusieurs années fastes, depuis 2002 sous le mandat de Michèle Alliot-Marie, et plus encore depuis 2007 avec Hervé Morin, l'actuel ministre de la Défense, le temps se couvre pour les industries d'armement. Les coupes budgétaires n'épargneront pas des acteurs comme Nexter, au moment où l'on évoque la nécessité, au ministère de la Défense, de trouver 2 à 3 milliards d'euros d'économie. Philippe Burtin ne craint pas, a priori, une réduction de la cible des VBCI. Mais qu'en sera-t-il de l'Aravis, sans parler du fameux programme Scorpion (lire en page 30) ?

TROUVER DE NOUVEAUX RELAIS DE CROISSANCE

En attendant, Nexter n'a pas le choix : il doit trouver d'autres relais de croissance à l'export. Et pour cela, il est indispensable de faire la preuve que le VBCI tourne comme une horloge. « Rarement, on aura développé un programme militaire en obtenant une telle maturité aussi rapidement », souligne Philippe Lemasçon à la DGA.

Nul doute que les prospects actuels de Nexter, comme la Suède, l'Espagne, le Canada ou l'Inde, seront sensibles aux progrès réalisés par le fabricant français. D'autant qu'une part importante d'un éventuel contrat sera constituée « d'offset », ces compensations industrielles aujourd'hui indispensables dans les grands contrats. Et là, Nexter sera idéalement positionné pour apporter son savoir-faire. Du moins, c'est l'espoir formé par ses dirigeants et la DGA.