My Taylor est mort !

Par  - Publié le | L'Usine Nouvelle n° 3289

  Entre malaise, pression et désengagement, le management est à bout de souffle. Des dirigeants tentent de dépasser le modèle taylorien en misant sur la liberté individuelle.

Le manager est-il un animal nuisible ? Les auteurs de « Liberté et Cie », Brian M. Carney et Isaac Getz, sont convaincus que le modèle de gestion traditionnel est devenu le mal absolu des entreprises, et la liberté des salariés leur meilleur levier de profit [lire ci-contre]. Le premier est journaliste au « Wall Street Journal », le second est professeur à l'ESCP-EAP. Leur démonstration est un acte de décès des méthodes tayloriennes issues de la révolution industrielle. En dépit des amendements apportés au système mis au point à la fin du XIXe siècle par Frederick Winslow Taylor pour diriger des milliers d'ouvriers, bien des usines et des bureaux fonctionnent encore sur les deux mêmes piliers : la commande et le contrôle. Un système hiérarchique qui sépare ceux qui savent et ceux qui exécutent et une « administration » qui contrôle, remplissant des pages et des pages de reporting.

Un cauchemar qu'une poignée d'entreprises s'attachent à conjurer en appliquant les théories de Getz. Des sociétés familiales de taille moyenne, des PME locales et des groupes internationaux comme l'américain Gore, un spécialiste des textiles techniques, ou le fabricant de progiciel SAS. Elles inventent des organisations qui font confiance à leurs salariés et les valorisent. Au-delà des mots, elles posent des actes. Le siège de SAS France, par exemple, est un îlot de résistance à l'open space. « Chacun a son bureau. C'est pour avoir un espace ouvert qu'il faut demander une dérogation », s'amuse Miguel Labourg, la directrice des ressources humaines. Jean-François Zobrist, le patron de Fonderie et ateliers du Vimeu (Favi), résume ainsi le credo de ces nouveaux dirigeants : « On a cru que la valeur était dans la structure. Grossière erreur, ce sont les ouvriers qui la donnent au produit final. » Ce capitaine d'industrie a réorganisé son usine en de multiples ateliers pour redonner de l'autonomie à ses salariés [lire page 32]. Le modèle tient depuis trente ans et a suscité des vocations chez d'autres chefs d'entreprise. Y compris dans des entités au sein desquelles la question de la rentabilité vire à l'obsession.

 

Transition bien préparée

 

Chez Poult, une biscuiterie qui fabrique des produits en marque de distributeur, deux niveaux hiérarchiques ont été supprimés pour donner plus d'autonomie aux ouvriers. « À force de diviser le travail, les gens faisaient ce qu'on leur demandait et pas plus », se rappelle Didier Hirtzig, le responsable de l'usine de Montauban (Tarn-et-Garonne). Désormais, chaque unité - soit 100 personnes travaillant sur trois produits - est autonome et répond aux appels d'offres, organise le recrutement, arrête la production et règle les problèmes de qualité. Les services centralisés sont les approvisionnements, la paie, le contrôle de gestion et le bureau d'études. À la place d'une hiérarchie pléthorique, les croisés du « néomanagement » pratiquent l'auto-organisation. Autrement dit, ils appliquent à l'entreprise le principe de subsidiarité, selon lequel l'échelon supérieur n'intervient que s'il constate une impossibilité de l'échelon inférieur à régler le problème.

Alexandre Gérard, le PDG de Chronoflex, un spécialiste du dépannage de flexibles hydrauliques, a laissé ses équipes décider des modalités du changement d'organisation. « Je les ai réunies un samedi matin pour leur exposer les orientations que je souhaitais, explique-t-il. Je les ai laissées choisir le nombre d'équipes pour couvrir le territoire. Les salariés ont élu ceux que nous appelons désormais "les capitaines". » Même les coopératives n'osent pas aller aussi loin : les salariés continuent d'y travailler avec des chefs et des sous-chefs qu'ils n'ont pas choisis. Alexandre Gérard a aussi laissé aux salariés le choix de leur nouvelle tenue de travail. « Ils savent mieux que n'importe quel acheteur professionnel le nombre de poches dont ils ont besoin », insiste-t-il. Seule limite : le budget alloué. Le PDG confie être prêt toutefois à accepter un petit débord. Morning Star, le leader américain de la sauce tomate, fait plus fort : il n'y a pas de plafond a priori des achats, mais les salariés devront justifier en fin d'année des investissements et leur impact sur les résultats de leur business unit. Réussir le changement de modèle n'est pas aisé. Le PDG de Chronoflex a préparé la transition pendant près de trois ans. « Si c'est mal fait, l'autonomisation peut être un vrai facteur de stress pour les salariés, souligne Philippe Reignier, le directeur du cabinet de conseil en RH Groupe Alpha, l'idée d'amélioration continue ne doit pas être un moyen "d'entourlouper" ses salariés en les utilisant gratuitement. Il faut se poser la question : qu'est ce qu'ils y gagnent, en termes financiers mais aussi dans leur travail quotidien ? »

Autonomie, ne doit pas être synonyme de solitude. La responsabilisation des personnes n'exclut pas les échanges. C'est le cas chez UT7, une SSII qui s'est inspiré des méthodes de développement dites « agiles ». « Tous les matins, nous nous réunissons et chacun expose ce qu'il a fait la veille et son programme du jour, révèle Éric Séguier, l'un des fondateurs de l'entreprise. On voit ensuite collectivement comment remplir au mieux les engagements pris par chacun. » Une organisation qui fait parfois réagir certains jeunes lors des entretiens de recrutement. La méthode peut en effet être déstabilisante pour un junior. C'est la contrepartie de l'accent mis sur les hommes. Sans adhésion de leur part, rien n'est possible.

Les dirigeants qui ont changé leur management ont dû faire face à des départs de salariés compétents, qui n'étaient pas prêts pour le grand saut. « Le chef d'entreprise est le premier frein, reconnaît Alexandre Gérard, chez Chronoflex. Pour changer son management, il doit renoncer à des prérogatives, ce qui n'est pas si simple. » Didier Hirtzig, le responsable de l'usine Poult de Montauban complète : « Avant de travailler ici, j'avais déjà vu une tentative échouer, car changer l'organisation d'une usine a des conséquences étendues. Chez nous, un simple opérateur peut appeler les achats. » Fini le confort de l'entre-soi.

Mais il ne suffit pas de casser la hiérarchie et de donner les clés de l'usine aux ouvriers spécialisés. Ce type d'organisation repose sur une confiance réciproque des équipes et de la direction fondée sur le partage d'informations. « Nous nous contentions du minimum en matière financière. Désormais, nous adressons chaque mois des informations détaillées à nos salariés », explique Olivier Legrand, le directeur général de Révima APU, un spécialiste de la maintenance et des services aéronautiques. Pour lui, il est essentiel de prendre conscience des enjeux financiers d'une telle démarche. Le fondateur de Techné, Georges Fontaines a, lui, organisé un voyage en Chine avec ses équipes, pour visiter l'usine du partenaire avec lequel il avait passé un contrat.

 

Les grands s'y mettent

 

Cette transparence est indispensable pour impliquer le salarié, qui prend un risque en acceptant de travailler plus ou de voir ses prérogatives élargies. Pour que les équipes sautent le pas, la direction doit être rigoureuse. Les laisser s'organiser ne doit pas être la bonne occasion pour faire exploser le volume d'heures ou pour ne pas payer les heures supplémentaires. Supprimer la pointeuse, oui. Abuser de l'engagement, non ! Le pire danger n'est pas tant le contrôle Ursaff que l'échec : un salarié trompé redonnera plus difficilement sa confiance.

Mais le jeu en vaut la chandelle. À Montauban, chez Poult, le résultat opérationnel a été multiplié par deux en un an. Chez Revima, les coûts de non-qualité ont été divisés par trois, ce qui a fait bondir la satisfaction client. Les grandes entreprises s'y mettent aussi. Deloitte a réorganisé les ressources humaines, de sorte que le N+1 puisse répondre aux demandes de ses collaborateurs. À Lannion (Côtes-d'Armor), Alcatel met en place des « scrums » (« mêlées », en anglais) pour développer les nouveaux produits. Les services concernés et le client sont associés dès l'amont du développement. À la tête de la mêlée, un salarié qui n'est pas forcément le manager des membres de l'équipe. La mêlée, prélude d'une nouvelle révolution managériale...

AVANT DE CHANGER, PASSEZ DONC À LA LIBRAIRIE

Libération Dans « Liberté et Cie » (Fayard), Isaac Getz et Brian M. Carney vantent les entreprises libérées. Les règles pour limiter les comportements déviants démotivent en effet 97 % de salariés qui veulent bien faire leur travail. Auto-organisation François Dupuy s'inquiète dans « Lost in management » (Seuil) pour les entreprises devenues prisonnières de strates intermédiaires, qui demandent toujours plus de rapports. Il décrit les mérites de l'auto-organisation pratiquée par les facteurs ! Adaptation Olivier Vassal, l'auteur de « Quand le don de soi ne va plus de soi » (Pearson) et associé au bureau parisien du BCG, étudie l'adhésion des salariés et les adaptations permanentes des organisations. La solution passe par un management rénové.

François Hollande, un alter manager ?

Un Président « normal » ferait-il un bon manager new-look ? Dans son anaphore lors du débat d'entre-deux tours, François Hollande a évoqué un Président « qui ne veut pas être Président de tout, chef de tout », avant d'ajouter « j'engagerai de grands débats et j'essaierai d'avoir de la hauteur de vue pour fixer les grandes orientations, les grandes impulsions ». Le rôle défini est très proche de celui du manager qui délègue à ses équipes, s'occupant de définir la vision à moyen terme. Sous la Ve République ce retrait des affaires courantes peut toutefois déboucher sur une posture monarchique, qui n'est pas vraiment le modèle des « néomanagers ». En outre, l'organisation de l'État français reste très taylorienne avec de nombreux niveaux intermédiaires. Il faudra surveiller de près l'acte de décentralisation promis.

Quelques mots chez Favi

Jean-François Zobrist a transformé Favi. La fonderie, qui travaille pour les plus grands constructeurs automobiles européens, est organisée en mini-usines, une par client. Le fondateur s'enorgueillit d'avoir pu maintenir l'emploi en Picardie. Sa méthode repose aussi sur une large autonomie des salariés et il cultive les formules à la Michel Audiard. Florilège : « Il y a le même taux d'imbéciles chez les ouvriers que chez les ingénieurs, mais les seconds coûtent plus cher » ; « Les chefs de service s'ennuient, alors ils passent leurs temps à emm... les ouvriers » ; « Pour moi RH, ça veut dire rendre heureux, et j'ai pas besoin d'un DRH pour ça ». Des DRH qu'il gâte particulièrement : « Ils devraient travailler en 5 x 8, pour voir ce que ça fait ! »

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